Сдельная оплата труда в аптеке

  • Размер: 1.6 Mегабайта
  • Количество слайдов: 43

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Сдельная оплата труда в аптеке

Надбавка стимулирующего характера за напряженность труда выплачивается при достижении в конце месяца определенного соотношения доли тарифа в общем обороте и выработки на одного работника. При выполнении показателя по выработки надбавка за напряженность распределяется по категориям персонала: Заведующим аптеками – не более 10% от общей суммы надбавок за напряженность труда; Фармацевтическому персоналу – не менее 70%; Другим категориям – не более 20% от общей суммы надбавок за напряженность труда.

Надбавка за напряженность труда рассчитывается с учетом трудового вклада каждого работника При этом учитываются: — Индивидуальные показатели работника (выработка, самообразование и др. ); — Соблюдение трудовой дисциплины; — Наличие дополнительной нагрузки, связанной с производственной необходимостью.

Оплата за работу в ночное время Ночным считается время с 22 часов вечера до 6 часов утра. Оплата производится в размере не менее 20% часовой ставки (должностного оклада, рассчитанного за час работы) за каждый час работы. Конкретные размеры оплаты утверждаются в трудовом договоре предприятия

Надбавка за непрерывный стаж работы Виды стажа – общетрудовой (страховой), — стаж работы по специальности; — непрерывный стаж работы.

Например, доплата в размере 20% должностного оклада за первые три года и 10% за последующие два года непрерывной работы.

Или другой вариант: при стаже непрерывной работы от 1 года до 3 лет – доплата 5%; от 3 до 5 лет непрерывной работы доплата 10%; свыше 5 лет – 15% от должностного оклада

Для правильного определения должностного оклада ежегодно в аптеке составляется Тарификационный список. Для начисления заработной платы ежедневно ведется — Табель учета рабочего времени. Заработная плата выплачивается работникам дважды в месяц (например, 10 и 25 числа месяца) по расчетно-платежной ведомости.

Виды учета рабочего времени

Продолжительность рабочей недели

Ненормированный рабочий день — устанавливается для заведующего аптекой, его заместителя, заведующего отделом аптеки, его заместителя. Работа в сверхурочное время — должна проводиться только при наличии экономии по фонду заработной платы. Число сверхурочных часов не должно превышать 4 часа за два дня подряд и не более 120 часов в год.

За работу в выходные дни предоставляется отгул или оплата осуществляется в «двойном» размере.

За работу в праздничные выходные дни в пределах месячной нормы рабочего времени оплата производится в размере обычной дневной ставки.

Если работа была сверх месячной нормы рабочих часов – оплата в «двойном» размере. Дневная ставка определяется путем деления должностного оклада с надбавками на количество рабочих дней по графику.

Совмещение – выполнение работником на одном и том же предприятии наряду с основной работой, дополнительной, в одно и то же рабочее время (Доплата за совмещение профессий, увеличение объема работ — до 50% от оклада). Совместительство – осуществляется вне рабочего времени. Может быть в другом или в одном и том же предприятии.

Налог на доход физического лица (НДФЛ) Стандартные налоговые вычеты: 1400 руб. – на первого ребенка 1400 руб. — на второго ребенка 3000 руб. — на третьего и каждого последующего

Налог на доход физического лица Социальные налоговые вычеты: 1. Суммы уплаченные за обучение в образовательных учреждениях; 2. Суммы уплаченные за лечение; 3. Пожертвования в благотворительные и др. некоммерческие организации; 4. Пенсионные взносы по договору негосударственного пенсионного обеспечения; 5. Дополнительные страховые взносы на накопительную часть трудовой пенсии.

Отраслевая система оплаты труда предполагает:

Выплаты компенсационного характер а –доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных ; Повышающий коэффициент — величина повышения, применяемая к базовому окладу по квалификационным уровням профессиональных квалификационных групп работников предприятия;

Профессиональные квалификационные группы – группы должностей специалистов, сформированные с учетом сферы деятельности на основе требований к квалификации (уровню профессионального образования и подготовки), необходимой для осуществления профессиональной деятельности;

К выплатам компенсационного характера относят: 1. коэффициент специфики; 2. коэффициент режима работы; К выплатам с применением повышающих коэффициентов относят: 1. Коэффициент сложности; 2. Коэффициент за работу в сельской местности.

К выплатам компенсационного характера относят

Коэффициент специфики — — Отражает вредные , опасные , особо тяжелые условия труда. Для различных категорий работников устанавливается в размере — 0, 15; 0, 25; 0, 3 или 0, 6. коэффициент режима работы – учитывает работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (работа в ночное время ( с 22 часов вечера до 6 утра), в выходные и нерабочие праздничные дни).

В выплатах с применением повышающих коэффициентов учитываются:

Коэффициент сложности — — Применяется в зависимости от профессиональных квалификационных групп и квалификационных уровней должностей работников ( в пределах от 0, 185 до 0, 97). Коэффициент за работу в сельской местности – устанавливается в размере 0, 25 от базового оклада для специалистов, работающих на селе.

Выплаты стимулирующего характера – доплаты, надбавки стимулирующего характера, премии и поощрительные выплаты ; Фонд стимулирования – сумма денежных средств, направляемых на выплаты стимулирующего характера, носящие как регулярный, так и разовый характер, за надлежащее выполнение работ;

К выплатам стимулирующего характера относят:

Коэффициент квалификации —

Коэффициент стажа — Стаж работы по специальности от 3 до 5 лет — коэффициент 0, 1 Стаж от 5 и более лет – 0,

Коэффициент качества — Применяется с учетом результатов работы сотрудника, определенных на основании критериев оценки деятельности учреждения и критериев (индикаторов) качества фармацевтической помощи, утвержденных в данном учреждении.

Коэффициент ученой степени и почетного звания —

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются в федеральных бюджетных организациях: по итогам года (за месяц, квартал, полугодие, год); за образцовое качество выполнение работ; за выполнение особо важных и срочных работ; за интенсивность и высокие результаты работы.

Оплата трудовых отпусков Основной отпуск – 28 календарных дней.

Дополнительный отпуск — от 3 до 12 дней Заработная плата за время отпуска определяется путем умножения среднедневного заработка на количество отпускных дней.

Однодневный заработок для оплаты отпусков равен фактический доход работника за расчетный период (12 месяцев) делится на 12 и делится на среднемесячное число календарных дней – 29,

Оплата пособия по временной нетрудоспособности Зависит от общетрудового (страхового) стажа — при стаже от 8 лет – выплата пособия 100% — при стаже от 5 до 8 лет – в размере 80% — при стаже менее 5 лет – в размере 60% 100% оплачивается пособие, связанное с профессиональным заболеванием или трудовым увечьем. Пособие для ухода за ребенком до 14 лет выдается до 14 дней. Оплата первых 7 дней зависит от стажа родителя, с 8 по 14 день оплата независимо от стажа в размере 50%.

Оплата пособия по временной нетрудоспособности Расчетным периодом является 24 месяцев. В расчет принимаются календарные дни. Оплата за первые три дня временной нетрудоспособности в случае болезни или травмы самого работника производится работодателем из собственных средств. Во всех остальных случаях оплата производится из средств ФСС (Фонда социального страхования).

Оплата командировочных расходов Заявление на командировку; Заявление на получение денежного аванса; Приказ по предприятию ; Оформление командировочного удостоверения; Оформление (по возвращению) авансового отчете.

Непрерывный стаж I. 3 года-20% 2 послед. г. -10% II. от 1 до 3 л. -5% от 3 до 5 л. -10% > 5 л. -15% Напряженность зав. апт. — не > 10% фарм. спец. — не 20% Совмещение в одно и тоже время – до 50% Сверхурочное время Х 2 раза – если выходные Ночь (22. 00 -6. 00) не < 20% Квалиф. категория II. -5% I. -10% высшая — 20%Уч. степень к. ф. н. -10% д. ф. н. -20%Вредность 15% (50) Оклад 100%

I. I. Расчет оклада = min – ка x R тар. 5. 965 = II. Расчет з/п к начислению III. Расчет з/п к выдаче — 13% IV. Отпускные V. V. «Больничные» Пособие по времен. нетрудоспособности проф. заб-ние или труд.

увечье – 100% до 5 лет – 0, 6 5 -8 лет – 0, 8 > 8 лет – 1, 0 з/п к начисл. – (1. 400 х кол-во дет. ) 3. 000 – на 3 -го. и посл. дети. сумма необлаг. налогом = сред. мес. з/п 29, 4 = 1 отп. день. х кол-во отп. дней = отп.

к начисл. — налоги

Источник: https://present5.com/uchet-truda-i-zarabotnoj-platy-v-aptekax/

Еще раз о мотивации сотрудников аптек

Аптечная организация — это один из типов предприятий розничного ритейла, продажами которой можно управлять достаточно эффективно при наличии грамотно разработанной и успешно внедренной системы оплаты труда.

Именно сотрудники первого стола имеют возможность влиять на продажи и являются основным инструментом «зарабатывания» денежных средств для компании.

Поэтому вопросы, касающиеся разработки правильной системы мотивации, являются очень актуальными.

В настоящее время практически не существует аптек, в которых практикуются выплаты сотрудникам исключительно фиксированной заработной платы, без дополнительных премий или бонусов. При этом ни для кого не секрет, что фонд заработной платы является самой затратной статьей расхода при управлении компанией.

Поэтому основной целью при разработке материальной системы мотивации персонала в аптеках является, с одной стороны, предоставить реальную возможность сотрудникам увеличить свою заработную плату, но с другой — уменьшить или стабилизировать издержки на выплаты и содержание фонда оплаты труда.

Именно достижение этого баланса и считается правильно разработанной системой мотивации персонала в аптеках.

Алгоритм внедрения системы оплаты труда в аптеке состоит из нескольких этапов:

  • Определение стратегических целей компании.
  • Определение набора задач и зон ответственности каждого сотрудника.
  • Непосредственно проектирование и разработка системы мотивации.
  • Внедрение системы мотивации и премирования.
  • Контроль внедрения и работы новой системы.
  • Анализ и корректировка.

Как правило, стандартная модель системы оплаты труда в аптеках состоит из двух основных блоков: фиксированная (или постоянная) часть заработной платы, которая зависит обычно от занимаемой должности сотрудника и устанавливается с учетом среднерыночного уровня заработной платы в конкретном регионе страны, и переменная часть заработной платы, на которую сотрудники и могут влиять.

Основные требования, которые предъявляют к системе мотивации персонала в аптеках, следующие:

  1. Измеримость — возможность количественно измерить оцениваемые показатели.
  2. Эффективность — система мотивации должна удовлетворять потребностям компании и сотрудников максимально в полном объеме.
  3. Стабильность — не должно быть резких колебаний в выплатах переменной части заработной платы в зависимости от сезона работы аптеки, внесенных изменений в параметры расчета при начислении з/п и др.
  4. Простота — сотрудники аптеки должны полностью разбираться и понимать смысл методов расчета показателей и итоговой суммы заработной платы. Поэтому важно не использовать слишком сложных схем мотивации, объемных формул расчета, большого количества оцениваемых показателей, которые учитываются при расчете переменной части заработной платы.
  5. Прозрачность — каждый сотрудник аптеки должен иметь возможность видеть, каким образом рассчитывается его итоговая заработная плата, и с помощью встроенных инструментов в программное обеспечение самостоятельно автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент своей рабочей деятельности.

Соответствие системы мотивации вышеуказанным требованиям является ключевым фактором успеха в управлении трудовыми ресурсами аптечной организации.

На сегодняшний день существует огромное количество различных моделей материальной мотивации персонала аптек, которые обеспечивают достижение различных целей аптечной организации.

Так или иначе, основная цель деятельности аптечной организации — получение максимальной прибыли, следовательно, система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы при имеющихся трудовых ресурсах мотивировать сотрудников на продажи наиболее доходных позиций аптечного ассортимента.

Для начала нужно разработать систему мотивации персонала, подходящую конкретной аптечной организации с учетом специфики ее деятельности и кадров, а перед непосредственным внедрением новой или измененной системы мотивации необходимо также объяснить суть и «выгодность» системы мотивации каждому сотруднику компании, обозначить ее возможности и целесообразность.

При выборе показателей премирования для определенных категорий работников прежде всего следует учитывать задачи, стоящие перед тем или иным сотрудником аптеки, от выполнения которых и зависит общий финансовый результат деятельности компании.

Сдельная оплата труда в аптеке

Пример мотивации первостольников в аптеке

Структура смешанной системы мотивации персонала в аптеке, направленная на увеличение товарооборота и суммы валового дохода:

З/п=оклад + премиальная часть + бонусная часть

  • Оклад (фиксированная часть) — сумма постоянной части заработной платы, которая устанавливается сотрудникам аптеки в рамках утвержденного бюджета компании в соответствии с квалификацией и должностью сотрудника. Рассчитывается с учетом нормочасов, установленных в соответствии с законодательством РФ, и фактически отработанного времени сотрудника в месяц (не следует путать с МРОТ — официально устанавливаемый государством минимальный размер оплаты труда на предприятиях).
  • Премиальная часть — установленный и утвержденный руководителем компании процент от ключевых показателей эффективности работы сотрудников: общего товарооборота по аптеке, выручки конкретного сотрудника за отчетный период, суммы валовой прибыли аптеки или отдельного сотрудника.
  • Бонусная часть — установленная сумма вознаграждения за выполнение планов по показателям KPI:
    • сумма среднего чека;
    • количество чеков;
    • наполняемость (емкость) чека;
    • дополнительные задачи (стандарты обслуживания, качество работы, выполнение планов по дополнительным проектам и др.).
Читайте также:  Отпускные - это зарплата или прочие выплаты

При этом оклад — это величина относительно постоянная, может изменяться только от количества фактически отработанных часов сотрудника.

В свою очередь, премиальная и бонусная часть — величины, на которые и направлена система мотивации сотрудников, корректируются с помощью коэффициентов выполнения планов или задач — КВП и КВЗ соответственно.

Переменная часть оплаты труда влияет на повышение эффективности и результативности работы сотрудника лишь в том случае, если они могут управлять показателями, на основании которых производятся выплаты.

Сдельная оплата труда в аптеке

Премиальная часть = % премии x ИВП сот. и/или ИТО сот. x КВП, где:

  • % премии — установленный руководителем аптечной организации процент премии от индивидуальной суммы валовой прибыли и/или товарооборота;
  • ИВП сот. — размер валовой прибыли, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
  • ИТО сот. — размер товарооборота, зарегистрированный на конкретного сотрудника;
  • КВП — коэффициент выполнения плана.

Важно отметить, что % премии — значение не постоянное и должно варьироваться в зависимости от следующих факторов:

  • Категории аптеки по товарообороту и/или валовой прибыли.
  • Сезона — в летний период, как правило, % премии увеличивается, т.к. покупательная способность уменьшается, и товарооборот аптек снижается. И наоборот, в периоды сезонного роста продаж % премии изменяется в меньшую сторону.
  • Типа аптеки — для новых аптек, а также находящихся в окружении большого количества конкурентов, в сельской местности или имеющих особую специфику, устанавливают индивидуальный процент премии, который утверждает руководитель аптечной организации.
  • При этом, если при начислении премиальной части заработной платы одновременно учитывать показатели эффективности работы сотрудников — товарооборот и сумму валовой прибыли, которую сотрудник «заработал» за отчетный период, то каждому из этих показателей задается вес, который определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника.
  • Формула расчета бонусной части заработной платы будет следующая:
  • Бонусная часть = бонус x КВЗ, где:
  • бонус — установленная руководителем аптечной организации сумма вознаграждения за конкретный показатель KPI;
  • КВЗ — коэффициент выполнения задач.

Количество показателей и виды KPI зависят от занимаемой должности и уровня квалификации сотрудника.

Например, для первостольников оптимальным количеством показателей KPI является не более трех основных, которыми сотрудник действительно может управлять: средний чек, количество чеков, наполняемость чека.

Аналогично предыдущим рассматриваемым показателям эффективности работы сотрудников, если в системе учитываются несколько показателей KPI, каждому показателю задается вес, отражающий значимость его влияния на общий результат.

Преимущество использования показателя КВЗ заключается в том, что можно их изменять в зависимости от целей компании, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.

Но самым важным для эффективной работоспособности системы мотивации является предоставление сотрудникам аптеки инструментов, позволяющих достигать поставленных целей — ориентироваться на более высокомаржинальные товары при продаже и специальные встроенные модули в программное обеспечение, автоматически рассчитывающие з/п «не отходя от кассы».

Мир информационных технологий не стоит на месте. На сегодняшний день существуют инновационные инструменты автоматического расчета заработной платы — онлайн-калькуляторы с уже встроенной системой мотивации сотрудников аптек в различных конфигурациях.

Основная цель встроенных онлайн-калькуляторов заработной платы состоит в том, чтобы сотрудники первого стола смогли автоматически рассчитать свою заработную плату на текущий момент работы и таким образом определить направления дальнейших действий — на какие показатели необходимо «поднажать», чтобы в итоге увеличить свою заработную плату.

Онлайн-калькуляторы заработной платы

В программном обеспечении создаются специальные справочники и таблицы, в которые заносится информация: планы по показателям сотрудников или аптеке, параметры расчета КВЗ и КВП, значения бонусов по KPI, установленные проценты премии и суммы бонусов, коэффициенты корреляции и прочие данные, на которые будет ссылаться программа при расчете результатов. Такая информация заносится один раз в месяц руководителем аптеки или менеджером по персоналу в офисе аптечной сети в рамках согласованного бюджета компании.

Сам онлайн-калькулятор вызывается непосредственно с рабочего места первостольника с помощью специальной «горячей» клавиши. После ввода всех необходимых справочных параметров сотрудник первого стола выбирает свое ФИО в модуле, нажимает кнопку «Посчитать зарплату».

Если все параметры введены и справочники содержат все необходимые данные, то в статусной строке появится сообщение «Выполняется расчет. Ожидайте…», в противном случае программа либо выдаст сообщение «Обратитесь к заведующей аптекой для занесения в справочник параметров…

», либо в статусной строке выведется «Не заполнено одно из полей». В случае, когда вся необходимая справочная информация введена верно, выводится итоговое окно с расчетом заработной платы.

Выбранные структура, внешний вид и формат имеют огромное значение при разработке калькулятора заработной платы:

  • Калькулятор з/п должен быть оптимальным по размеру и не занимать при его выводе всю рабочую область в торговом терминале, чаще всего рекомендуют использовать размер 574×457 пикселей (при стандартном размере монитора).
  • В окне модуля не должно отображаться слишком много информации, которая хранится в справочных таблицах в программном обеспечении. Чем меньше будет отображаться показателей, тем проще первостольнику будет ориентироваться и понимать, из чего складывается его заработная плата и на какие параметры он еще может повлиять.
  • Цветовая гамма модуля и строк с выводимой информацией должна быть выполнена в теплых и спокойных тонах, чтобы не раздражать глаза сотрудников при работе с ним. Рекомендуется использовать не более трех цветов, при этом более яркими тонами отображать наиболее важные и интересные пользователю строки с данными — расчетные итоги заработной платы.
  • Допускаются строки с ручным вводом данных, например количество отработанных часов, т.к. график сотрудников аптеки часто меняется и запланированное количество часов работы может измениться в большую или меньшую сторону. Однако большинство всех показателей должно рассчитываться автоматически, исходя из заполненных справочных таблиц с данными, поэтому правильность расчета заработной платы сильно зависит от корректности заполненных справочников в ПО.

Визуализация расчетов заработной платы с помощью встроенного в программное обеспечение онлайн-калькулятора является мощным инструментом мотивации сотрудников аптеки, благодаря которому первостольники в режиме реального времени могут оценить свои показатели и факты выполнения поставленных планов перед ними, отслеживать динамику изменений и определить направления, в которых необходимо активно работать.

Источник: https://pharmvestnik.ru/content/articles/esche-raz-o-motivatsii-sotrudnikov-aptek.html

Организация оплаты труда на аптечном предприятии. Формы и системы оплаты труда. Доплаты и надбавки. Премирование аптечных работников

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 22Следующая ⇒

Трудовые отношенияотношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции работы по определенной специальности, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Государственное регулирование трудовых отношений: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, законы, регулирующие важные положения организации труда, подзаконные акты.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации, филиала с работодателем. Его содержание и структура определяются сторонами (работодателем и коллективом работников).

Он заключается на срок от 1 года до 3 лет, вступает в силу с момента его подписания сторонами, по истечении установленного срока действует до тех пор, пока не заключат новый или не изменят, дополнят действующий.

Формы оплаты труда:

1) Простая повременная – работнику устанавливается должностной оклад (тарифная ставка) согласно принятой схеме должностных окладов, который выплачивается в полном размере, в том случае, если работник проработал все рабочие дни (часы, месяцы). Количество рабочих дней в месяце может меняться – если отработано не все рабочее время, зарплата начисляется за фактически отработанное время.

  • 2) Повременно-премиальная – работники наряду с должностными окладами на основании положения о премировании, имеют право на получение надбавки к зарплате, начисляемой в % от оклада или в виде твердой денежной суммы.
  • 3) Простая сдельная – зарплата начисляется за фактическую выполненную работу, исходя из заранее установленных расценок за каждую единицу продукции соответствующего качества.
  • 4) Сдельно-премиальная – помимо оплаты за каждую единицу, по одинаковой расценке предусмотрено начисление премии за достижение конкретных показателей в работе.
  1. 5) Сдельно-прогрессивная – оплата за единицу продукции в пределах нормы производится по основным расценкам, а сверх установленных норм – по более высоким расценкам.
  2. 6) Аккордная – зарплата определяется не за отдельную операцию, а за весь объем работы (аккордное задание).
  3. Системы оплаты труда:
  4. 1) Тарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация зарплаты аптечных работников различных категорий.
  5. Элементы тарифной системы:

· Тарифные ставки или должностные оклады – выражаются в денежной форме; абсолютный размер заработной платы различных категорий работников в единицу времени. Размер тарифной ставки увеличивается по мере увеличения разряда. Разряд – показатель сложности выполняемой работы и уровень квалификации работника.

· Тарифная сетка – совокупность тарифных разрядов, определяемых в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов. В каждой отрасли своя тарифная сетка.

2) Бестарифная система – зарплата работников зависит от количества результатов работы структурного подразделения или организации в целом и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Размер зарплаты зависит от коэффициента трудового участника (КТУ).

Он может быть простым, учитывающим только вклад работника в результаты организации, или суммарным, дополнительно учитывающим квалификацию работника.

Тарифная и бестарифная системы оплаты труда базируются на применении 2 форм оплаты труда – повременной и сдельной. Выбранная в организации форма и система оплаты труда должна быть отражена в правилах внутреннего трудового распорядка организации и в коллективном договоре сотрудников организации.

3) Система плавающих окладов – в зависимости от результатов труда работников (роста или снижения производственного труда) происходит периодическая корректировка должностного оклада. Эта система применима при сдельной оплате труда.

  • 4) Система оплаты труда на комиссионной основе – размер зарплаты определяется в виде фиксированного размера (%) от дохода, получаемого организацией от реализации товаров (работ и услуг) конкретным работникам.
  • Рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями внутреннего трудового договора, должен исполнять трудовые обязанности.
  • Продолжительность рабочего времени:

1) Нормальная – 40 ч. в неделю, для некоторых категорий может быть снижена.

2) Сокращенная – для работников, занятых на работе с вредными, опасными условиями труда (сокращена на 4 ч./нед.).

3) Неполное рабочее время – устанавливается по соглашению между работником и работодателем. В этом случае оплата труда производится пропорционально отработанному времени или объему выполненной работы (дети, беременные женщины).

4) Работа в ночное время (22:00 – 6:00) – оплата производится в двойном размере.

5) Совместительство и сверхурочная работа.

Совместительство – работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, по инициативе работника: внутренняя (в организации) и внешняя (в нескольких организациях).

Сверхурочная – по инициативе работодателя. В этих случаях продолжительность работы не может превышать 4 ч./день и 16 ч./нед. помимо основной продолжительности 40 ч./нед.

Сверхурочная работа не должна превышать 120 ч./год и 4 ч. в течение 2 дней подряд.

Режим рабочего времени – предусматривает продолжительность рабочей недели (5 дневн.– 2 выходных; 6 дневн. – 1 выходной; по скользящему графику).

Время отдыха – время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей, которое он может использовать по своему усмотрению.

Виды времени отдыха:

  • Перерывы в течение рабочего дня
  • Ежедневный отдых
  • Выходные дни
  • Отпуск (ежегодный основной оплачиваемый – 28 календарных дней; дополнительный неоплачиваемый – 14 календарных дней).
  1. Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
  2. Существуют 2 вида заработной платы: основная и дополнительная.
  3. К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы.
  4. К дополнительной заработной плате относятся выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и так далее.
Читайте также:  Доплата за материальную ответственность

Согласно законодательству месячная заработная плата не может превышать МРОТ (минимальный размер оплаты труда). При выплате зарплаты работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о составных частях зарплаты, ее размерах и основаниях для удерживания, а также общей дельной суммы.

Зарплата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца в день, установленный правила внутреннего трудового распорядка. Аванс – 40%; Основная часть – 60%.

При совпадении дня выплаты зарплаты с выходным или праздничным днем, выплата осуществляется накануне этого дня. Определение размера отпускных выплат основывается на расчете среднего дневного заработка за последние 3 календарных месяца и умножения его на 29,6 (среднемесячное число календарных дней) и на 3.

Сверхурочная работа оплачивается первые 2 ч. в полуторном размере, в последние часы в двойном размере.

  • К окладу работников могут быть начислены доплаты и надбавки.
  • Надбавки – выплаты стимулирующего характера, которые поощряют высококачественную и высококвалифицированную работу отдельных работников (надбавка за непрерывный стаж работы, за классность, за ученую степень, за ученое звание – доцент, профессор, за высокие достижения в труде).
  • Доплаты – это выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда (работа во вредных и опасных условиях, ночное и сверхурочное время).
  • Размер надбавок и доплат зависит от лимитов, установленных законодательством и положением коллективного договора организации.

Премирование аптечных работников – выплата работникам денежных сумм сверх заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их дальнейшего роста. Определение размера премии в денежной или натуральной форме должно быть оговорено в положении о премировании и коллективном договоре организации.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://lektsia.com/9x7e5a.html

Рациональная система оплаты труда в аптеках

Елена НЕВОЛИНА, к.ф.н., исполнительный директор НП «Аптечная гильдия», Павел ЛИСОВСКИЙ, к.э.н., консультант по построению систем управления и оптимизации бизнес-процессов в аптечных сетях, Виктория АТАМАНОВА Одной из ключевых задач при построении системы управления на предприятии в условиях рыночной экономики является выбор оптимальной системы оплаты труда, от эффективности которой во многом зависит его социально-экономический потенциал и конкурентоспособность. Сегодня не существует системы оплаты, которая была бы одинаково результативна для организаций разных отраслей, поэтому ее формирование и успешное внедрение относится к наиболее важным и сложным областям менеджмента. Предлагаемая в настоящей статье рациональная система оплаты труда в аптеках соединяет в себе положительные качества традиционных методов и выполняет функции мотивации и привлечения перспективных сотрудников.      

Традиционные системы и формы оплаты труда

Создавая основу развития кадрового капитала, оптимального использования ресурсов рабочей силы и результативного управления персоналом, формы и системы оплаты труда выступают важнейшим фактором успешной деятельности любой организации. Ориентирами для дифференциации, порядка начисления и оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации и сложности условий работы сотрудников (или их групп) могут использоваться тарифные ставки и оклады, которые базируются на тарифной системе и нормировании труда. Применяются два вида нормирования труда: тарифное (устанавливающие нормы качества труда) и организационно-техническое (определяющее нормы количества труда при имеющихся организационно-технических условиях его осуществления). В РФ чаще всего используется система тарифного нормирования. Система оплаты выстраивается в соответствии с трудовым законодательством, а также рядом смежных нормативно-правовых актов и включает в себя как способ установления соотношения между мерой труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого осуществляется порядок расчета заработка сотрудников (форма заработной платы), так и конкретные размеры тарифных ставок и должностных окладов. Кроме того, она определяет условия, порядок выплаты и размер доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера. На практике основной стимулирующей выплатой являются премии, учрежденные коллективным договором или локальным нормативным актом организации (ст. 144 ТК РФ). Установление систем премирования и размеры премий, которые определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада), — прерогатива работодателя (ст. 135 ТК РФ).

Повременная и сдельная системы оплаты труда

Размер заработка сотрудника при сдельной системе оплаты зависит от количества произведенных единиц продукции или оказанных услуг (например, обслуженных за день покупателей) с учетом качества, сложности и условий труда. Расценки в этом случае определяются на основе установленных разрядов, тарифных ставок и норм выработки (норм времени). К формам заработной платы сдельной системы оплаты труда относятся: прямая сдельная (размер заработка находится в прямой зависимости от количества изготовленной продукции (предоставленных услуг), исходя из сдельных расценок, установленных с учетом квалификации); сдельно-премиальная (предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки); сдельно-прогрессивная (продукция, произведенная в пределах установленной нормы выработки, оплачивается по сдельным расценкам, а сверх нормы — по повышенным, но не более двойной сдельной расценки); аккордная (предполагает оплату комплекса различных работ или услуг (включая дополнительные) с указанием предельного срока их выполнения); косвенно сдельная (применяется для расчета заработной платы сотрудников, обслуживающих основной производственный процесс, и устанавливается по косвенным сдельным расценкам из расчета объема реализации, полученного основными работниками). Применение сдельной оплаты труда вызывает определенные сложности, связанные с учетом показателей, которые лежат в основе определения зарплаты, поэтому эта система крайне редко используется в аптечных и других торговых организациях. Повременная система оплаты предусматривает, что размер заработной платы сотрудника зависит от фактически отработанного времени, его квалификации и условий труда. Базовыми документами для начисления зарплаты в этом случае являются «Табель учета использования рабочего времени» (форма №Т-13), «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» (формы №Т-12) либо личная карточка сотрудника (форма №Т-2), в которой указываются размеры тарифной ставки (или оклада) и надбавок к зарплате (в процентах или сумме). Повременная система оплаты труда реализуется в виде простой повременной формы (зарплата начисляется за определенное количество отработанного времени вне зависимости от количества произведенной продукции) и повременно-премиальной формы (предусматривает оплату рабочего времени и премию за качество). Как показывает практика, простая повременная система оплаты труда не обладает достаточным потенциалом для мотивации персонала и обеспечения связи между конечными результатами труда сотрудников и их заработной платой. Исходя из этого, в аптечных учреждениях наиболее целесообразно использовать повременно-премиальную форму, при которой увеличивается ответственность и личная материальная заинтересованность работников в результатах трудовой деятельности. Указанная форма предполагает выплату премии сотрудникам на основании конкретных показателей и условий, установленных Положением о премировании предприятия. В основе сдельных и повременных систем оплаты лежит идея учета количества труда. Таким образом, в заработной плате отражаются общая продолжительность рабочей деятельности и ее интенсивность в единицу времени (день, час). Однако этого недостаточно для выполнения требования законодательства об установлении корреляции между размером зарплаты, количеством и качеством труда (ст. 132 ТК). Эффективной дифференциации оплаты способствует применение тарифной системы.

      Основы построения рациональной системы оплаты труда в аптеке Принципы рациональной системы оплаты труда должны соответствовать трудовому законодательству и стратегическим целям компании; обеспечивать справедливость стоимости вложенного индивидуального труда; учитывать и поддерживать взаимодействие рядового и управленческого звеньев персонала; мотивировать сотрудников к эффективной работе в тех сферах трудовой деятельности, на которые они реально могут влиять; способствовать росту прибыли организации и снижению издержек обращения; обеспечивать «прозрачность» и «понятность» порядка премирования. Система оплаты труда должна убедительно демонстрировать, что она отражает четкую взаимосвязь между результатами трудовой деятельности и возможностями сотрудников удовлетворять свои личные потребности. Поэтому необходимо сочетать системы оплаты, основанные на учете количества труда, с тарифной системой или другими аналогичными дифференцирующими схемами. Алгоритм внедрения рациональной системы оплаты труда в аптеке включает несколько этапов: определение стратегических целей компании, определение зон ответственности всех сотрудников, разработка системы премирования с учетом собранной на предыдущем этапе информации, внедрение системы премирования, контроль внедрения и выполнения новой системы, анализ и корректировка. Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зависимости от них к персоналу предъявляются разные требования, следовательно, и зона ответственности каждого конкретного сотрудника (круг его обязанностей и полномочий) различна. Это чрезвычайно важно, поскольку премию работник может получать только за то, на что непосредственно влияет. Таким образом, если перед аптекой (аптечной сетью) стоит приоритетная цель роста товарооборота, то система премирования должна ориентировать сотрудников на продажу дорогих позиций вне зависимости от их доходности. И наоборот, в том случае, когда стратегической целью является увеличение прибыльности бизнеса, систему премирования следует разрабатывать так, чтобы она мотивировала персонал на продажу доходных (но не обязательно дорогих) позиций ассортимента. По мнению авторов, этот подход наиболее рационален, поэтому в статье представлена система премирования, ориентированная на рост рентабельности бизнеса. На современном этапе ни действующее трудовое законодательство, ни изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании, а все ранее опубликованные типовые положения в этой сфере носят сугубо рекомендательный характер. Общий порядок премирования устанавливается коллективным договором. В Положении о премировании должны быть предусмотрены: показатели и конкретные условия выплаты премий; источник, размеры, шкала и сроки премирования; круг премируемых работников. Премирование не распространяется на персонал, добросовестно выполняющий должностные обязанности и инструкции (за это работники получают зарплату), а также на тех сотрудников, которые допустили нарушения трудовой дисциплины или достигли положительных результатов в работе способами, противоречащими внутренним стандартам и регламентам организации. Премиальная схема для фармацевтических работников состоит из четырех взаимосвязанных элементов: 1. Выполнение плановых финансовых показателей. — Нецелесообразно премировать первостольников только за общую выручку по кассе, т.к. это мотивирует их стремление продавать более дорогие позиции, что способствуют увеличению товарооборота, но не всегда ведет к повышению маржинального дохода. Задача руководства выделить ядро наиболее доходного ассортимента аптеки (аптечной сети), донести информацию о нем до исполнителей, определить общий план продаж препаратов этой группы и условия премирования по итогам его реализации. — Выполнение плана продаж по «связанным» позициям. Руководству аптечного предприятия следует разработать схемы продаж товаров по связанным позициям, т.е. ЛС и других аптечных товаров, которые используются в комплексной терапии и могут быть проданы вместе (например: антибиотик + витамины + пробиотик). В такие «связки» следует включать товары ядра ассортимента и составлять план продаж по связанным позициям для каждого фармацевта конкретной аптеки и каждой аптеки в рамках сетевой структуры. Также при обучении сотрудников следует уделять особое внимание препаратам, требующим «курсового лечения». — Выполнение плана по специальным акциям на нелекарственный ассортимент. Нередко производители предлагают рекламные акции для увеличения продаж их продукции в аптеках. В том случае, когда эти товары входят в ядро ассортимента по доходности, имеет смысл премировать «первостольников» за выполнение плана их реализации. 2. Эффективная работа персонала с потребителями по специальным товарам. Если в аптеке действуют подарочные сертификаты или карты лояльности, следует ежемесячно составлять планы их реализации и по результатам премировать фармацевтов. 3. Выполнение дополнительных обязанностей. — Для оптимизации процесса адаптации на рабочем месте молодых специалистов в период испытательного срока в аптеке следует организовать систему наставничества. С этой целью руководитель аптеки назначает наставника из наиболее опытных фармацевтических работников, определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенции. В случае успешного прохождения молодым специалистом испытательного срока наставник премируется. — Целесообразно для каждой смены назначить фармацевта, который будет ответственен за ее работу (в зависимости от структурной организации аптеки/аптечной сети). — Совершенствованию и укреплению кадрового потенциала организации способствует привлечение перспективных специалистов, в т.ч. и благодаря усилиям персонала. Если новый сотрудник успешно проработал в организации не менее 6 месяцев, рекомендовавший его специалист премируется. 4. Дополнительные мотивационные премии. К этой категории относятся выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты, доплаты за категорию по итогам корпоративной аттестации. Сюда же можно включить поощрения работника за особые достижения в труде и выполнение особо важных заданий, выплаты в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам различных смотров или конкурсов. Как правило, такого рода выплаты направлены на удержание сотрудников. Они не обязательно должны быть большими, но должны демонстрировать работнику положительное отношение к нему со стороны руководства организации.

Читайте также:  Вручение уведомления о сокращении

Премиальная схема для руководителей аптек состоит из двух взаимосвязанных элементов: 1. Выполнение аптекой основных плановых финансовых показателей, что подразумевает прежде всего качественное управление аптечным ассортиментом, в т.ч.

предупреждение возникновения дефектуры по ключевым позициям и затоваривания нерентабельной (и малорентабельной) продукцией, своевременное изъятие из продажи товаров с истекающим сроком годности. 2. Эффективное управление персоналом, т.е. обеспечение выполнения сотрудниками стандартов компании, соблюдение фармацевтического порядка, лицензионных требований и условий.

Положение о премировании должно быть утверждено и введено приказом ген. директора. В соответствии с трудовым законодательством следует уведомить сотрудников об изменении системы оплаты труда за 2 месяца в письменном виде, получить их согласие и подписать дополнительное соглашение. Положение выдается на ознакомление каждому работнику под подпись.

На этом этапе требуется подробно разъяснить персоналу, что именно и в каких целях изменяется в системе оплаты труда. Важно достичь понимания и принятия внедряемой системы премирования с их стороны, поэтому необходимым условием является обучение сотрудников работе в соответствии с новыми внутренними регламентами компании.

Для развития и совершенствования новой системы оплаты труда целесообразно назначить сотрудника, ответственного за ее внедрение, контроль и анализ эффективности.

Методы контроля, среди которых — проверка знаний и компетенций сотрудников, мониторинг выполнения стандартов и регулярная оценка ключевых показателей деятельности работников аптек, — являются не способом выявления нарушений, а инструментом предотвращения возможности невыполнения новых стандартов. Следовательно, контроль должен начинаться не на стадии исполнения регламентов, а на этапе их изучения сотрудниками компании. По итогам внедрения новой системы оплаты труда проводится анализ ее эффективности и, при необходимости, корректировка.

  • Снижение издержек обращения
  • Результаты внедрения рациональной системы оплаты труда
  • Литература

Источник: https://remedium.ru/health/ratsionalnaya-sistema-oplaty-truda-v-aptekakh/?CODE=ratsionalnaya-sistema-oplaty-truda-v-aptekakh

Какая система оплаты труда в аптеках наиболее эффективна?

Павлом Андреевичем Лисовским, консультантом по увеличению прибыльности аптечного бизнеса, были предложены практические рекомендации: как изменить существующую систему оплаты труда, чтобы обеспечить аптечной сети те или иные конкурентные преимущества.

До сих пор на рынке существуют недостаточно эффективные модели оплаты труда. С чем это связано? Есть такой анекдот: я хочу открыть курсы по борьбе с прокрастинацией, но только я сделаю это завтра (прокрастинация — психологическое состояние, при котором человек все откладывает на завтра. — Прим. ред.). Возможно, причина в этом.

КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА

  • Уровень дохода компании не должен зависеть от желания или нежелания сотрудника зарабатывать больше. Наверное, вы сталкивались с ситуациями, когда вы готовы платить больше фармацевту, заведующему аптекой, они вовсе не против получать больше, но вот работать существенно больше не хотят, к дополнительным нагрузкам не готовы.
  • Система оплаты труда (СОТ) должна быть взаимосвязана с системой управления и со всеми процессами в аптечной сети. Собственно, исходя из этих процессов, из тех стратегических целей, которые преследует компания, и должна разрабатываться СОТ. Прежде чем разрабатывать СОТ, нужно определить стратегические цели компании, зоны ответственности всех сотрудников — те точки, на которые сотрудник может влиять в ходе своей работы.
  • Уровень премиальной части сотрудников на различных ступенях управления должен определяться совокупностью качественных показателей, на которые влияет этот сотрудник. Систему премирования необходимо разрабатывать с учетом собранной и взаимоувязанной на предыдущем этапе информации. Речь идет о сбалансированной системе показателей, при которой изменение всех показателей влияет на премиальную часть оплаты труда сотрудника.
  • СОТ должна быть «простой» и наглядной. Бывает так, что вы создаете прекрасную систему с достаточно интересной математической моделью, но проблема в том, что эту модель не понимают сотрудники. Их недовольство может выражаться таким образом: «Ну, как-то в описи насчитали, и вот я получил столько-то, а из чего это складывается, не знаю». Это достаточно частая ситуация на рынке. Конечно, это лучше, чем абсолютно простая система, допустим, просто фиксированный оклад. Но и в этом случае нужно стремиться к совершенству. Почему слово «простой» взято в кавычки? С усложнением системы управления, с ростом компании и профессионального уровня сотрудников, с повышением их вовлеченности в процессы аптечной сети СОТ может и даже должна усложняться. На первых этапах, при переходе от простой СОТ к чуть более сложной, она должна быть достаточно понятной и наглядной.
  • СОТ может быть интересной и представлять собой своего рода «игру» или соревнование.

МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДАНа рынке существует несколько СОТ: фиксированная, товарооборотная-премиальная (ТП) и прибыльная-премиальная (ПП). Фиксированную систему рассматривать не будем.

ТП система подразумевает, что премиальная часть рассчитывается исходя из товарооборота (ТО) — личного ТО или ТО аптеки. ПП система рассчитывается от валовой или от чистой прибыли.

В простейшем случае ТП система представляет собой S , где S — сумма оплаты труда, Fix — фиксированный оклад, k — поправочный коэффициент, TO — личный товарооборот фармацевта либо аптеки.

Здесь хотелось бы коснуться вопроса соотношения фиксированной и премиальной части. На мой взгляд, для фармацевтов соотношение должно быть примерно 50/50. Для заведующего аптекой доля премиальной части должна увеличиваться, потому что этот сотрудник непосредственно влияет на результат работы компании (прибыль, ТО).

  • ОСНОВНЫЕ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ТОВАРООБОРОТНОЙ-ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
  • Положительные стороны
  • Система понятна сотрудникам. У фармацевта существует объективная шкала «приоритетности» товаров: чем дороже товар я продал, тем больше премию получил. По сути, на каждом товаре в виде цены указано, насколько один товар приоритетнее другого.
  • Простота внедрения. Вам не нужно перестраивать все процессы, нет необходимости проводить дополнительное обучение руководителей. Товарооборот достаточно легко учитывается и контролируется.
  • Стимулирование товарооборота не требует высоких трудовых затрат руководителя — как следствие вышесказанного.

Минусы

  • Увеличение товарооборота не всегда приводит к увеличению валовой прибыли. Это очевидная информация, но она не всегда учитывается. Кстати, именно поэтому, когда оплата труда заведующих или фармацевтов завязана на товарообороте, от них мы чаще слышим желание предоставить скидки, снизить цены и т.д. Возможно отрицательное влияние на валовую прибыль: с ростом оптовой цены возможно (не всегда) снижение оптовой наценки. Если спросить фармацевта: какой стоимости товар лучше продать — за 600 руб. или за 650 руб.? Он скажет: за 650 руб. Но, если этот товар относится к ЖНВЛП, то валовой прибыли в нем все-таки меньше. Наиболее популярные товары иногда обладают более низкой наценкой. Действует эмпирическое правило, которое вам, наверное, тоже очевидно, но которое я пока не могу подтвердить математическими выкладками: при прочих равных условиях фармацевт всегда продает наименее маржинальный товар. Фармацевт не заинтересован переключать с одного товара на другой в одной ценовой категории.
  • Высокая зависимость от рынка и спроса. С одной стороны, эта зависимость часто рассматривается как положительный факт. И многие аптеки ориентируются на продажу самых популярных товаров. Но ваши самые популярные позиции, скорее всего, совпадают с такими же позициями вашего конкурента. А всегда есть компании, у которых могут быть эффективнее системы управления запасами, лучше логистика и т.п., в результате чего они на эти популярные товары могут установить цены ниже, чем у вас. А ввиду того, что вы работает с теми же товарами, может сложиться не та ситуация, которой вы добиваетесь.
  • Конфликт интересов собственника и сотрудника: собственник хочет больше валовой прибыли, сотрудник — больше товарооборота.
  • ТП система требует высокой ответственности от фармацевта, т.к. он принимает решение, какой препарат предложить. Исходим из того, что фармацевт профессиональный, инициативный, добросовестный и т.д.
  • Эта система трудно управляема, влияние руководителя на рекомендацию фармацевта ограничено. Мы не можем рекомендовать фармацевту всегда во всех категориях предлагать препараты за такую-то цену. Потому что в категории гепатопротекторов рекомендация стоимостью 550–600 руб. является нормальной, а для средств при отравлении или насморке рекомендации дороже 250 руб. могут быть плохо восприняты покупателем.
  • Возможное увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании – не самая лучшая ситуация, когда у нас товарооборот растет, а валовая прибыль остается примерно на том же уровне.

ОСНОВНЫЕ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПРИБЫЛЬНОЙ—ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Положительные стороны

  • ПП система прямо стимулирует увеличение валовой прибыли.
  • Нет конфликта интересов собственника и сотрудника: и тот и другой нацелены на увеличение дохода компании. Наблюдается интересная ситуация: когда внедряют такую систему, существенно сокращаются запросы фармацевтов и сотрудников аптек на предоставление различных инструментов, таких как дисконтные программы и т.д. Вплоть до того, что иногда сами сотрудники просят увеличить цену на тот или иной товар, если он хорошо продается. Иногда это может стать даже негативным моментом, и тогда требуется ограничивать рост цен сверху.
  • Система требует больше ответственности от руководителя. Я отнес этот фактор к плюсам, т.к. считаю, что бизнес должен быть управляемым, и, соответственно, чем более бизнес управляем и зависим от руководителя, тем лучше для этого же бизнеса.
  • Процесс продаж становится управляемым. Руководство аптеки может в рамках той или иной категории выбрать тот препарат, который следует рекомендовать — по разным причинам (трейд-маркетинг, возможные преференции от производителя или очевидная выгода от продажи). Но сам фармацевт в момент продажи не может определить, какой препарат является более прибыльным в рамках этой категории. Фармацевту требуется объяснить, что нужно делать и какой препарат предлагать. По сути, рекомендация выбора препарата переходит с уровня фармацевта на уровень заведующего аптекой либо руководства аптечной сети.
  • Становится ниже зависимость от рынка и спроса. Существуют категории, в которых доминирует тот или иной производитель, и, возможно, не всегда этот производитель приносит вам ту прибыль, которую вы хотели бы получить. При данной СОТ существует возможность переключаться с этого товара на другой либо, по крайней мере, не рекомендовать его в первую очередь. Скорее всего, вы знаете, какой сегмент вашей аптечной сети обеспечивает наибольшую прибыльность. Это, как правило, сегмент не дороже 1000 руб.
  • Фармацевтам легче предлагать клиентам не самый дорогой товар — как следствие вышесказанного.
  • Возможность гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли. Растет товарооборот или падает — на фонд оплаты труда это влияет только через валовую прибыль.

Минусы

  • Сложность внедрения.
  • Высокая ответственность руководителя. Внедрение ПП системы подразумевает другой уровень требований к системе управления: нужно определить прибыльные товары, выставить эти товары на витрину, объяснить фармацевту, что в первую очередь рекомендовать, переработать систему заказов, систему ценообразования, систему распределения товара и т.д. и т.п. И, конечно, тут сказывается самая главная для нас проблема — нехватка фармацевтических кадров. На мой взгляд, компетентных руководителей среднего звена недостаточно. У нас много заведующих, но среди этих заведующих не так много именно руководителей аптек. Система требует высоких трудовых затрат от руководителей: постоянно отслеживать, как все работает, вносить изменения, в т.ч. методом проб и ошибок.
  • Система изначально малопонятна фармацевтам и заведующим аптеками. Не существует простой шкалы, отражающей прибыльность этого товара, непонятно, какой товар рекомендовать самостоятельно. Иногда переход на ПП систему может приводить к снижению товарооборота при удержании или даже увеличении уровня валовой прибыли.
  • Требует перестройки всех бизнес-процессов.

И в заключение еще один важный момент: соотношение системы оплаты труда и системы управления. Приведу цитату из нашей совместной с В.Н. Бойко статьи: «Конкуренция связана с внутренними процессами компании и площадью, на которую организация распространяет свое влияние.

Чем больше и сложнее структура, включая систему управления, тем на большую площадь и большее количество других субъектов она распространяет свое влияние». Приведу такой пример: в керлинге есть камни, которые толкают, а потом человек идет впереди и обметает лед, чтобы камень катился легко.

Вот этот «человек со щеткой» — это система мотивации оплаты труда, а толчок в нужном направлении — система управления.

По материалам круглого стола

Таранина Юлия

29.08.2013

Источник: http://mosapteki.ru/material/kakaya-sistema-oplaty-truda-v-aptekax-naibolee-effektivna-1060

Ссылка на основную публикацию