Мотивация труда — оплата труда

Для любого работодателя оплата и мотивация труда являются основными показателями, чтобы оптимизировать свои затраты нанимая опытных специалистов. Существуют различные формы оплаты труда, практикуемые в мире. Необходимо их все знать, чтобы выбрать оптимальную систему для конкретно взятой должности.

Формы и системы оплаты труда

Есть несколько систем оплаты труда, которые практикуются сегодня в мире.

Система оплаты труда Краткое описание
Тарифная Это фиксированная сумма, которая перечисляется за отчетный период. Состоит из тарификации по единому тарифно-квалифицированному справочнику работ и профессий (ЕТКС), тарифной сетки и ставки в соответствии с разрядом.
Бестарифная Похожа на тарифную, но вместо ЕТКС используются специальные коэффициенты, которые приняты на конкретно взятом предприятии. Учет достижений или упущение происходит по разработанной балльной системе.
Сдельная Сотрудник получает зарплату за определенный объем выполненной работы. Обычно оклад отсутствует или он минимальный. Существует аккордная система, которая предполагает определенный размер оплаты за полный объем работ. Применяется при заключении срочных договоров.
Повременная Предполагает предоставление оплаты за отработанные часы. Используется по отношению к работникам, которые занимаются ведением документооборота.
Смешанная В этом случае используется несколько видов существующих систем.

Практика показывает, что на одном предприятии не используется только одна форма оплаты труда. Для каждой должности устанавливаются свои правила. Все они закрепляются приказом директора фирмы.

Принципы организации заработной платы

Управление фирмы должно руководствоваться определенными принципами начисления зарплаты сотрудникам:

  • требуется обеспечить условия для воспроизводства рабочей силы;
  • предусмотреть опережение роста производства труда по сравнению с индексацией зарплат;
  • учесть, что у сотрудников разные квалификация, специализация и должностные обязанности;
  • создать и поддерживать материальную заинтересованность работников в результате труда.

Таким образом, необходимо учитывать, какие вакансии есть на предприятии.

Дифференциация зарплат — это нормальное явление, с помощью которого можно создать эффективно работающую фирму. Не может руководитель первого звена зарабатывать столько же, как сотрудник склада. Поэтому применяются разные формулы для расчета оптимальной величины оплаты труда.

Но работодателю необходимо поддерживать зарплату на конкурентоспособном уровне. Для этого периодически проводится мониторинг рынка труда. Важно учитывать региональные особенности, так как представители одной и той же профессии на территории различных субъектов РФ получают разные зарплаты.

Факторы стоимости рабочей силы

Речь идет о той сумме, за которую сотрудники готовы выполнять свои профессиональные обязанности.

Мотивация труда - оплата трудаСтоит рассмотреть, что влияет на величину зарплаты:

  • результативность конкретно взятого сотрудника;
  • влияние должностных обязанностей на доходы компании;
  • соотношение прибыли между сотрудниками и собственниками бизнеса;
  • состояние рынка труда в регионе;
  • уровень конкуренции;
  • требования к кандидатам на определенную должность.

Все это влияет на итоговую стоимость рабочей силы. При этом надо понимать, что для найма опытного сотрудника необходимо конкурентоспособное вознаграждение за квалифицированный труд.

Проверить, что зарплата позволяет привлекать опытных специалистов, можно самостоятельно. Для этого достаточно рассчитать размер оплаты труда в компании и разделить его на средний заработок по отрасли.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

  • Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону:
  • +7 (499) 288-73-46;
    8 (800) 600-36-19
  • Это быстро и бесплатно!

Что такое мотивация труда?

Для эффективной работы у сотрудника должна быть цель или мотивация. Экономисты расшифровывают этот термин, как комплекс мотивов и потребностей, которые заставляют совершать определенную деятельность.

Существует несколько видов мотивации:

Мотивация труда - оплата труда

  1. административная, при которой сотрудник может получить повышение за эффективную работу. Сюда же входят вручение благодарственных писем и другие подобные действия;
  2. моральная. Наиболее выгодна работодателю. Тут сотрудник должен чувствовать удовлетворение от выполненной работы. Часто ее развивают во время проведения тренингов и тимбилдинга;
  3. материальная. Сводится к вручению премий.

Экономисты и социологи выделяют несколько разных типов мотивации, исходя из того, почему человек выполняет определенную работу. Можно вспомнить Маслоу, который утверждал, что у человека несколько базовых потребностей. Таким образом, необходимо понять цель работы (получение денег для покупки еды или желание сделать карьеру), чтобы повысить эффективность конкретно взятого сотрудника.

Основные формы и методы

Каждый предприниматель должен знать, как правильно мотивировать персонал. Это залог успешного бизнеса.

Вот два основных блока:

  1. компенсационный, который предполагает предоставление выплат за успехи на рабочем месте;
  2. не компенсационный или получение благодарности, повышения по должности и так далее.

Теперь стоит рассмотреть подробнее основные виды мотивирования сотрудников на предприятии.

Вид мотивации Краткое описание
Финансовое вознаграждение Целевые выплаты, премия и так далее. Этот метод используется редко, так как считается неэффективным. Дело в том, что работник получает деньги разово. А размер дополнительной выплаты не всегда совпадает с желаемым.
Положительный пример Необходимо показывать, что кто-то хорошо работал, теперь получил повышение. Однако каждый раз повышать в должности нельзя, поэтому чаще используют доску почета, где всегда находится фотография сотрудника месяца.
Отрицательный пример Доска позора. Таким образом может демонстрироваться информация о дисциплинарных взысканиях и других трудовых проступках. Чтобы не оказаться на этом стенде, сотрудники будут стараться работать лучше.
Внутреннее желание работать Наиболее ценное, так как работодателю не требуется прилагать усилий для получения хорошего результата. Требуется постоянно развивать корпоративный дух и увеличивать уровень лояльности к предприятию.
Внешняя среда Не всегда можно легко найти высокооплачиваемую работу. Поэтому некоторые сотрудники держатся за свое место и готовы работать с максимальной отдачей.

При этом существует мотивация и стимулирование персонала. Первое подразумевает получение различных вознаграждений за результат. Второе чаще предполагает карательные меры. Например, лишение премии за невыполнение плана по продажам.

Тарифная система

Мотивация труда - оплата трудаРечь идет о специальной системе, при которой сотрудники получают больше денег за выполнение и перевыполнение плана. То же касается высокой эффективности труда по другим показателям.

Однако здесь приходится делать ставку на финансовые дотации. Многие экономисты утверждают, что тарифная система мотивации негативно сказывается на рентабельности бизнеса. Самими работниками движет только желание получить достойное вознаграждение за свой труд, а уровень лояльности к фирме минимальный.

Пример такой мотивации заключается в том, что при достижении определенной отметки (предположим, перевыполнение плана на 10%) работник получает повышенные выплаты. Если достигнуть следующего этапа, то вознаграждение за труд снова увеличивается и так далее. Таким образом, сотрудники заинтересованы в своей эффективности для получения высокой зарплаты.

Бестарифная система

В этом случае все привязано к квалификации конкретно взятого специалиста. Он заранее понимает, сколько денег получит. При этом уровень зарплаты зависит не от выработки, а от его опыта, должности, разряда и других факторов.

Работодатель устанавливает коэффициент оплаты труда, исходя из уровня вовлеченности работника в деятельность фирмы. При этом работать в выходные и праздничные дни не требуется. Ночные часы могут применяться, если это актуально в конкретно взятом случае.

Сегодня отсутствует идеальная система мотивации труда, поэтому необходимо учитывать особенности работы на предприятии. Сотрудники разных должностей могут стимулироваться по-разному, исходя из служебных обязанностей.

Так, специалистов отдела продаж обычно заставляют работать эффективнее благодаря возможности получить повышенную премию. Для тех, кто занимается документооборотом, приходится искать другие методы. Система мотивации труда в компании является необходимой. Используется метод «кнута и пряника» для достижения оптимального результата.

Источник: https://prozakon.guru/trudovoe/oplata-i-motivacziya.html

Мотивация и оплата труда

Определение 1

Мотивация труда — это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

  • На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.
  • Главные рычаги мотивации — стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).
  • Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.
  • Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:
  • занятость всех работников трудом;
  • предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;
  • согласованность уровня оплаты с результатами труда;
  • создание условий безопасности труда;
  • поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Мотивация труда - оплата труда

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Методы мотивации можно классифицировать на:

  1. экономические (прямые) — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;
  2. экономические (непрямые) — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
  3. неденежные — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

  1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
  2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счёт предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определённые успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.
  3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.
  4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
  5. Моральное поощрение работников.
  6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Современная политика оплаты труда

Определение 2

Оплата труда — это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

Расходы на оплату труда состоят из:

  1. основной заработной платы — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;
  2. дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В неё входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;
  3. других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.
Читайте также:  Расторжение трудового договора по собственному желанию (ст 80 тк рф с комментариями)

В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы:

  • осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда;
  • дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;
  • систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;
  • превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;
  • предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда.

Мотивация труда - оплата труда

Рисунок 1.

Тарифная система. Формы и системы оплаты труда

Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.

При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной системы являются:

  • тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых определяют разряд работы и разряд рабочего;
  • тарифная сетка — перечень тарифных разрядов, тарифных коэффициентов и тарифных ставок;
  • тарифный разряд определяет степень сложности работы и в зависимости от этого — размер оплаты труда рабочего;
  • тарифный коэффициент, показывающий, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки I разряда;
  • тарифная ставка, которая определяет размер оплаты труда рабочего каждого разряда за единицу времени.

Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведённой продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют такие системы:

  • Прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции.
  • Сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы — по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.
  • Сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе.
  • Косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают.
  • Аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.

Источник: https://spravochnick.ru/ekonomika_truda/motivaciya_i_oplata_truda/

Заработная плата как основная форма мотивации труда

Хабибуллин М. И. Заработная плата как основная форма мотивации труда // Молодой ученый. — 2018. — №39. — С. 100-102. — URL https://moluch.ru/archive/225/52757/ (дата обращения: 18.03.2020).



Заработная плата — основная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из механизмов влияния на эффективность деятельности работника, персонала.

Функция заработной платы проявляется в ее побуждающем влиянии на личность.

Из чего следует, заработная плата выполняет двойственную значимость: на первый взгляд, это вознаграждение за результат деятельности, на второй — импульс к деятельности.

Ключевые слова: заработная плата, заинтересованность, стимулирование, управление персоналом.

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность.

Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее.

Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше.

Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Но несмотря на это, оплата труда обладает для человека абсолютной и безусловной значимостью, то есть является важнейшей целью трудовой деятельности.

На рост производительности труда отдельного работника, наряду с другими факторами, влияет оплата труда как стимул для повышения квалификации работников, улучшения качества выполненной работы.

А значит, следует уделять особое внимание влиянию заработной платы на производительность труда.

Заработная плата — это цена, выплачиваемая за использование труда наемного работника.

Выступая одной из важнейших и наиболее массовых форм дохода, заработная плата является основой роста производительности труда, поскольку она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и является для большинства россиян единственным источником дохода, а значит и средств существования. и на мотивацию, благодаря чему повышение оплаты стимулирует повышение уровня.

В свою очередь, производительность труда может рассматриваться как фактор, определяющий уровень и динамику заработной платы. При увеличении производительности труда на основе накопления капитала возрастает количество труда и появляется возможность для повышения заработной платы.

Поскольку заработная плата выплачивается в основном в денежной форме, изменение цен на товары широкого потребления и услуги, ставок налогов может изменить её реальное содержание.

В связи с этим различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата — это количество денег, полученных работником за выполненную работу.

Реальная заработная плата определяется тем количеством товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату.

Для того чтобы действительно выяснить, существует ли взаимосвязь между уровнем заработной платы и производительностью труда, проанализируем динамику данных показателей в экономике России.

Мотивация труда - оплата труда

Рис. 1. Динамика изменения реальной заработной платы и производительности труда в России с 2005–2017 г.

С 2005 г по 2008 г. — стремительный рост экономики и как следствие заработных плат.

Аналогичная ситуация и с производительностью труда — с 2005 г. по 2008 г. рост достигает 7.5 % по отношению к показателям предыдущего года.

2008–2010 гг. — кризисные годы как для России, так и для всей мировой экономике. Показатели роста средней реальной зарплаты снижаются, и даже демонстрируют отрицательные значения в 2009 г. Прирост производительности труда ведет себя аналогичным образом и принимает отрицательное значение -2.8 % в 2009 году.

После мирового кризиса 2008 года с 2010 реальная заработная плата, а также производительность труда показывают умеренный рост до 2014 года.

Конец 2014 года — 2015 год — очередной кризис в России, обусловленный внешними политическими действиями, приводит к резкому падению заработной платы по отношению к прошедшим годам. Производительность труда падает аж на 9.5 % в 2015 году по отношению к 2014.

2016–2017 годы характеризуются небольшим ростом заработной платы и производительностью труда в России.

Рассмотрев динамику изменения реальной заработной платы и производительности труда в России видно, что при росте заработной платы растет и производительность труда.

Мировой кризис 2008 года, а также валютный кризис 2014 года негативно сказались на экономике России. Реальная заработок в условиях кризиса стремительно падал, что негативно сказывалось на производительности труда, рост задолженностей организаций так же оказывал негативное влияние на желание и возможности сотрудников в работе.

Но на самом деле нельзя так однобоко рассматривать зависимость производительности труда к заработной плате так, как на производительность труда так же оказывают влияние и множество других факторов от технических до социальных.

Кроме того, существует и обратная зависимость — рост производительности стимулирует рост прибыли организаций, что в свою очередь влечет рост заработной платы сотрудников.

Необходимо также не забывать, что на производительность труда, помимо материальной мотивации, влияют и множество других факторов, такие как социально-экономические, технические, организационные показатели.

Поэтому к решению главной задачи — повышению производительности труда — необходимо подходить комплексно.

Литература:

  1. Панфилова, Н. Как управлять производительностью труда в условиях кризиса / Н. Панфилова, Ю. Маркова // Управление производством. — 2009. — № 1.
  2. Оплата труда персонала: учебник и практикум / под ред. О. А. Лапшовой
  3. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  4. Экономика труда / под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Юристъ, 2002.
  5. Взаимосвязь заработной платы и производительности труда / В. М. Береза.

Основные термины (генерируются автоматически): заработная плата, производительность труда, Россия, реальная заработная плата, выполненная работа, номинальная заработная плата, мировой кризис, динамик изменения, главная задача, современный менеджмент.

Источник: https://moluch.ru/archive/225/52757/

Заработная плата как основа мотивации труда

Конференция завершена Эта статья набрала 19 голосов У данной статьи нет дипломов Мотивация труда - оплата труда

Заработная плата – главная часть системы мотивации и оплаты труда. Она оказывает двойное влияние на личность: во-первых, это вознаграждение за проделанную работу, а во-вторых, это толчок к деятельности.

Заработная плата стимулирует работников к эффективной работе. Материальное стимулирование можно считать наиболее эффективным мотивационным механизмом трудовой деятельности работников.

Правильно подобранные факторы позволяют усилить эффект работы организации, снизить эмоциональную напряжённость в команде, а также рационализировать развитие организации [1, с. 72]. Заработная плата является не только самым эффективным способом мотивации, но и самым дорогим.

К данному способу поощрения в большинстве случаев возникает привыкание и наблюдается временный эффект [2, с. 45].

Таблица 1.

Динамика номинальной и реальной среднемесячной заработной платы с 2014-2018 гг. в экономике Республики Беларусь

2014 2015 2016 2017 2018
Номинальная начисленная среднемесячная заработная плата, тысяч рублей 646,1 700,1 746,8 891,5 1 035,6
В % к соответствующему периоду предыдущего года 116,1 108,1 106,4 118,9 115,7
В % к предыдущему периоду 101,2 100,7 100,4 106,8 106,1
Реальная начисленная заработная плата в % к соответствующему периоду предыдущего года 98,5 96,9 95,9 113,3 110,0

Исследуя динамику заработной платы на рынке труда Республики Беларусь, можно отметить, что с 2014 по 2018 годы происходил рост как номинальной, так и реальной среднемесячной начисленной заработной платы (таблица 1) [4]. Данные показатели свидетельствуют об улучшении благосостояния граждан, а также об экономическом росте страны.

Нормативно-правовая база Республики Беларусь строилась на необходимости совмещения регламентирования заработной платы через премирование сотрудников для приумножения их интереса к труду [1, с. 78].

Рассматривая такие понятия, как стимул и мотивация, необходимо отметить, что они имеют различные причины. Если мотивация имеет внутренние причины, которые способствуют занятию определённым делом и которые помогают человеку вести себя должным образом.

То стимул, в свою очередь, имеет внешние причины, которые вынуждают человека выполнять свои обязанности. Как правило, заработная плата и является стимулом.

Однако работники стремятся получить не только денежное вознаграждение, но и продвижение по карьерной лестнице.

На данный момент считается, что заработная плата не является регулярной выплатой. Однако существуют сдельная и повременная её части. Сдельная часть показывает вознаграждение сотрудника в соответствии с его опытом и знаниями.

Повременная часть направлена на повышение качества работы, она предполагает выход производственных стараний сотрудника за рамки обязательного объёма. Отметим также, что повременная система оплаты не исключает применения штрафов и материальных наказаний при неудовлетворительном исполнении работником своих обязанностей.

Применение повременной оплаты труда оправдано, когда рабочий не может повлиять на увеличение выпуска продукции из-за строгой регламентации производственных процессов [3].

Сдельная оплата труда чаще распространена в тех случаях, когда результат работы очевиден, легко поддаётся учёту и оценке [3]. В большинстве случаев, такой вариант более справедливо отражает показатели труда конкретного человека.

Читайте также:  Увольнения в мвд россии сегодня

С другой стороны, описываемая система, в чистом виде, не даёт гарантий стабильного заработка. Для усиления личной заинтересованности в достижении высоких показателей в работе предприятия применяются различные виды премирования.

Предприятия сами разрабатывают и утверждают положение о премировании рабочих всех категорий, специалистов и служащих, руководящих работников.

Премия – это фиксированная сумма, которая выплачивается сотрудником вдобавок к основному окладу за значительный вклад в деятельность компании [1, с. 77]. Премия выплачивается за снижение трудозатрат, преждевременное выполнение поставленных задач, улучшение качества производимой продукции. Основной целью премирования является, прежде всего, улучшение конечных результатов деятельности.

На данный момент вопросы денежного стимулирования труда и реформирования организации заработной платы являются приоритетными в управлении персоналом, поскольку именно денежное стимулирование в первую очередь определяет заинтересованность персонала в повышении качества работы.

Это особенно важно в условиях стабильного отставания уровня производительности труда в Республике Беларусь по сравнению с промышленно развитыми странами и наблюдающегося во многих отраслях превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Список литературы:

  1. Рахимова, Г.М. Исследование факторов мотивации персонала // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2014. № 10.
  2. Лебедев М.А., Ивасенко А.Г. Мотивация как фактор управления персоналом организации // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 7-2. –164 с.
  3. Симоненко Е.С. Совершенствование системы стимулирования труда как условие повышения уровня кадрового менеджмента организации// Интернет – журнал Науковедение. 2016. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://naukovedenie.ru/PDF/01EVN216.pdf  (дата обращения 24.09.2019).

Источник: https://sibac.info/studconf/econom/lxxxii/154355

Рассмотрение эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала

В статье рассматривается мотивация персонала и оплата его труда. Система вознаграждения должна быть понятной для персонала, т. е. немаловажно, чтобы персонал имел возможность знать, какие усилия он должен приложить для того, чтобы достичь этого результата и какое вознаграждение он за это получит.

Большое число авторов теорий мотивации полагают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания находятся в параллельной зависимости; они не вступают в противоречие, а взаимно могут дополнять друг друга, причем у каждого индивидуума имеется уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей [1, 2]. В связи с этим важно заниматься анализом мотивационных факторов и потребностей персонала компании.

Важно еще заниматься так называемыми гигиеническими факторы, потому как если они не будут удовлетворены, то тогда произойдет ослабление либо вообще случится аннулирование действия мотивирующих факторов [3].

Согласно теории Херцберга гигиенические факторы не могут мотивировать на то, дабы достичь результата. К примеру, проведя улучшение условий труда, можно лишь ликвидировать неудовлетворенность работников, но едва ли произойдет повышение их результативности.

Самым сильным мотиватором, по мнению Херцберга, считается достижение.

Подводя итог, можно сказать, что руководителю в первую очередь нужно заниматься анализом мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а уже потом учитывать их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при формировании ее немонетарной составляющей [4, 5].

Нужно определить демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, высокий уровень стресса, невыполнение обязательств руководителей, невыполнимые цели и задачи, отсутствие нужных ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Все эти факторы уменьшают уровень мотивации сотрудника.

Необходимо учесть и устранить демотивирующие факторы, к примеру за счет изменений в организационной культуре предприятия, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации [6, 7].

Система вознаграждения должна быть понятной для персонала, т. е. немаловажно, чтобы персонал имел возможность знать, какие усилия он должен приложить для того, чтобы достичь этого результата и какое вознаграждение он за это получит. По теории ожиданий В.

Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.

Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей [9].

Хотя в российских компаниях бывают еще случаи и нередко, когда размер премии находится в зависимости от субъективной оценки руководителя либо его настроения.

Зачастую менеджеры не осведомлены о том, как надо выполнять задание, но также и в том, что им нужно сделать, дабы руководитель был удовлетворен их работой и они смогли бы получить адекватное вознаграждение.

Иначе у сотрудника нет понимания того, как ему нужно изменить свое поведение, чтобы он смог получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает [11].

В соответствии с теорией справедливости Адама Смита вознаграждению необходимо быть справедливым, другими словами непозволительна ситуация, часто встречающаяся в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение одинаковых задач выплачивается больший размер зарплаты.

Если вознаграждение будет несправедливым, то возможными последствиями могут быть:

  1. Минимальное приложение усилий в своей деятельности.
  2. Демотивация работника, утрата ими интереса к работе.
  3. Поиски параллельных доходов.
  4. Воровство.
  5. Интриги.
  6. Увольнение.

Система оплаты является эффективной, когда в ней ведется учет как индивидуального, так и коллективного результатов деятельности персонала. Таким образом, система вознаграждения должна включать в себя три необходимые составляющие (три вида результатов):

  • индивидуальные;
  • командные;
  • организации.

Выполняя учет индивидуальных и коллективных результатов деятельности, можно стимулировать персонал на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Необходимо устанавливать определенные сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты, и к тому же такие сроки должны быть известными для персонала.

Если в организации случается задержка выплаты переменной части заработной платы, то при этом происходит не только снижение мотивации персонала на достижение результатов в будущий период, но также может происходить демотивация, раздражение, неудовлетворенность, а значит может не быть и лояльности к организации, увольнение ценных сотрудников. По возможности необходимо уменьшать и время между результатом деятельности работников и выплатой им их премиальной части заработной платы [12].

Система мотивации, вероятно, не будет столь эффективной, если в организации не будет выстроена вместе с материальной системой оплаты труда еще и система нематериального вознаграждения.

Руководству необходимо знать и применять все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов.

Необходимо, чтобы у персонала создалась внутренняя мотивация посредствам его вовлеченности в работу, участия в свежих увлекательных проектах; у персонала должна быть возможность самореализации и, безусловно, необходимо признавать заслуги и достижения персонала, для того, чтобы у персонала создалось чувство удовлетворенности и радости от работы [10].

Необходимо периодически заниматься анализом локального рынка зарплат. Руководству немаловажно обладать информацией о размере зарплат у организаций-конкурентов.

Зарплата должна быть конкурентоспособной, в противном случае организация может лишиться в первую очередь ценных либо дефицитных сотрудников по этой профессии на рынке труда. Владея подобной информацией можно довести уровень зарплаты в организации к рыночному уровню.

При ограниченном размере фонда заработной платы можно осуществить изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов [8, 10].

Проводя изменения в системе оплаты труда либо используемых методиках нужно вовлекать персонал, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В данном случае используется потенциал руководителей, имеется возможность учета их предложений, что будет содействовать уменьшению сопротивления персонала осуществляемым изменениям.

Необходимо, чтобы система компенсации соответствовала корпоративной культуре организации, ее ценностям.

Если в организации провозглашается демократический стиль управления, а при этом высшее руководство авторитарно ставит цели для своих подчиненных, игнорируя при этом их мнение, едва ли это окажет содействие эффективности системы компенсации.

Если в организации проповедуется командная работа, клиентоориентированность, и платится за достижение индивидуальных результатов, то в данном случае система компенсации не будет отвечать провозглашаемым ценностям.

К примеру, если в организации делается упор на качество услуг, а выплачивается процент за объем продаж, то это означает, что существующая система вознаграждения идет вразрез с ценностями организации. Если в организации имеется кодекс стандартов поведения, то очень важно увязать их выполнение с вознаграждением.

Источник: https://novainfo.ru/article/6095

Мотивация и оплата труда

Наиболее действенным инструментом управления является сбалансированная, эффективная, прозрачная для всех сотрудников организации система мотивации, которая имеет две наиболее важных подсистемы: оплату труда и систему карьерного роста.

Уникальность любой системы мотивации в любой компании состоит в том, что ей всегда все недовольны – и собственник, и руководитель, и сотрудник.

Система мотивации превращается в своего рода управленческое привидение – все знают, что оно должно существовать, но никто не представляет, как оно в действительности должно выглядеть.

Посмотреть модель Кейрси

Все руководители хотят, чтобы их сотрудники максимально раскрывали свои возможности, работали наиболее эффективно, были преданы компании, и при этом стоили как можно меньше. Как следствие в голове менеджера возникает вопрос: «Сколько платить?». Сотрудники желают видеть в компании место, где они смогут раскрыть свои возможности, работать долго и с удовольствием и при этом зарабатывать как можно больше. Как мы видим, менеджер и работник хотят по факту почти одного и того же, за исключением пункта о том, сколько стоит труд. Это вечный конфликт собственника и наемного персонала, где-то между этими интересами проходит линия оптимальных решений. Проблему мотивирования персонала нельзя решить в общем виде, так как она связана с уникальной организационной ситуацией. Однако для каждой конкретной компании ее можно решить.

Система оплаты труда

Типичные ошибки при создании систем оплаты труда (модель Кадуйского)

  • Реактивность, то есть ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т. д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. То есть необходимо уже заранее предвидеть и заранее прогнозировать, и решать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т. д., то есть сделать систему премирования проактивной.
  • Однофакторность системы, то есть стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного основного показателя, или, в крайнем случае, двух основных показателей (объем продаж, качество, и т. д.). В нашем конкретном случае – это выполнения плана-задания по рабочей мощности и выполнения плана реализации товарной продукции.
  • Упущение важнейшего понятия — «правильное производственное поведение». Правильное производственное поведение — это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать поведение своих сотрудников и управлять им. Деятельность каждого объекта управления описывается 3–5 основными задачами (это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, можно объединить в 3–5 задач и описать их определенными критериями (индивидуальными показателями премирования). В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется лишь по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30–40% его деятельности. Описание деятельности через 3–5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80–90%. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении объекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы премии выплачивались сотруднику за достижение определенных результатов его труда.
  • Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения — рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, но которые не являются источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести, например, высказывание: «Лучшее-враг хорошего».
Читайте также:  Должностные обязанности инспектора по кадрам на предприятии

Существующие подходы к созданию систем премирования.

При разработке оптимальной системы премирования для работников предприятия необходимо избежать слабых сторон следующих существующих подходов к построению системы оплаты труда на предприятии:

  • Братский подход. Руководство в такой ситуации полученную прибыль (в нашем случае премию в части фонда заработной платы предприятия) делит «по-братски» между сотрудниками: например, заработаем миллион — раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем — ничего не выплатим. В этом случае руководитель считает излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему.
  • Сдельный подход — также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен как выплаты комиссионных, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Основной недостаток сдельного подхода — однофакторность.
  • Барский подход охарактеризовать очень просто: «Есть деньги — дам, нет денег — ничего не дам».
  • Математический подход достаточно распространен на сегодняшний день. На основании огромного количества переменных (показателей премирования) формируется сложная функция, не понимаемая рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех ее переменных. Два неприемлемых недостатка такой системы лишают ее возможности работать: — непрозрачность системы для сотрудников; — «объективизм» премиальной системы; за количеством объемов, денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и их работа.
  • Субъективный подход. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и субъективный подход, где руководитель сам решает, кому выплатить премию, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
  • Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику. Человеческий ресурс — ресурс особый. В отличие от оборудования и капитала, людей невозможно просто купить. Несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не увидит личной субъективной мотивации. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе (и прежде всего) мотивации материальной.

Концепция.  Разрабатываемая система оплаты труда должна учитывать существующие современные методики по созданию систем мотивации и предназначаться для усиления материальной заинтересованности сотрудников предприятия в качестве и производительности своего труда для обеспечения роста экономической эффективности работы организации.

Целью является не только избежание типичных ошибок предшествующих систем, но и заимствование лучших современных разработок, главным образом из математического и субъективного подходов.

Подход к разработке новой системы премирования основан на математическом подходе в части необходимости компьютерной обработки показателей премирования и получения искомого размера премии к начислению в процентах от оклада для каждого работника и подхода субъективного.

Математический подход используется в части математической обработки данных (показателей премирования) и ставит целью получение количественного показателя качества труда работника (размера начисленной премии в процентах от оклада) после математической обработки всех показателей премирования.

Субъективный подход может проявляться в регулярной оценке результатов труда работников и осуществляется руководителями различных уровней в соответствии с утвержденными структурами управления предприятием и подразделениями.

Каждый руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников по установленным и оцененным им показателям премирования, причем показатели премирования могут быть изменены без кардинального изменения самой премиальной системы.

Новая премиальная система, являющаяся составной частью фонда оплаты труда, должна стать одним из рычагов зависимости размеров фонда оплаты труда предприятия от эффективности его работы за отчетный период, инструментом, обеспечивающим распределение фонда заработной платы организации по подразделениям (также исходя из условий эффективности работы каждого конкретного подразделения в отчетном периоде), и дальнейшего распределения общей суммы премии подразделения между его сотрудниками с учетом индивидуальных показателей премирования. Все показатели премирования (критерии оплаты труда) должны быть объективными, легко определяемыми, отражающими все основные стимулы развития предприятия. Зарплата не должна быть ни стабильной, ни минимальной: она должна расти и падать в зависимости от эффективности работы всего предприятия, каждого подразделения предприятия, каждого конкретного работника.

Система оплаты труда подразумевает как прямые, так и косвенные материальные стимулы, способствующие повышению заинтересованности сотрудников в улучшении качества выполняемой работы.

  • Прямые материальные стимулы — зарплата, премиальные выплаты, различные виды бонусов. Для обеспечения желаемого мотивационного воздействия порядок начисления выплат должен соответствовать объему работы, уровню квалификации, степенью ответственности, быть логичным и понятным для всех сотрудников компании. Каждый работник должен заранее знать, сколько денег он получит по результатам работы.
  • Косвенные материальные стимулы играют важную роль в привлечении и удержании профессиональных кадров. К ним относятся: гарантия занятости (контракт, договор), оплата отпуска, выходных дней, больничных листов, медицинское страхование, такие льготы, как дотации на питание, оплата транспорта, спортивных занятий, возможность получения льготных кредитов и т.д.

Система карьерного роста

Мощным мотивационным нематериальным стимулом для сотрудников является наличие в компании системы прогнозируемого карьерного роста.

Возможности обучения, продвижения в иерархической структуре компании, повышения статуса, участия в принятии решений, зачастую становятся определяющими факторами ответственного, творческого отношения работника не только к поставленным перед ним задачам, но и к самой компании.

Символ Комментарий
Профессиональный рост. Углубление знаний и умений в одной специализации. Приобретение нового профессионального опыта. Повышение квалификации в своей области деятельности в рамках своей должности. Участие в профессиональных сообществах и экспертных органах. Публикации в отраслевых или профессиональных СМИ. Авторитет в качестве эксперта.
Административный (вертикальный) рост. Должностной рост. Стремление занять управленческую должность, возглавить структурное подразделение в организации, уменьшение доли задач, связанных с прямым исполненинием. Увеличение числа подчиненных. Приобретение атрибутов статуса. Расширение зоны коммуникации и / или управленческих воздействий. Переход к проектам более широкой организационной или социальной значимости.
Освоение смежной специализации. Освоение смежных областей знания, смежных специальностей. Горизонтальное перемещение внутри организации. Смена профиля деятельности. Обучение другим специальностям, на прямую не связанное с изменением социального статуса. Обретение имиджа «полипрофессионала», «универсала». Соединение в одном человеке знаний и умений, редко встречающихся вместе.
Включение в команду. Установление более тесных рабочих взаимоотношений с коллегами, развитие внутри организационных связей, взаимодействия, партнерства. Развитие команды как целого. Повышение идентификации прежде всего с подразделением или рабочей группы, развитое мы-чувство. Отношение к команде как ценности, которую хотелось бы сохранить даже в случае перехода на другое место работы. Ориентация на повышение связанности и объединение целей.
Увеличение персонального дохода. Ориентация на увеличение дохода за выполняемую работу. Готовность к увеличению нагрузки пропорционально увеличению заработка. Две разновидности: (1) Борьба за выживание в случае, если собственные потребности или потребности семьи из-за низкого дохода депривируются. В этом случае при достижении некоей приемлемой планки денежная мотивация отходит на второй план, даже если сознательно декларируется. (2) Готовность сильно выложиться для перехода на другой социальный уровень, переход видится связанным с заработком.
Стабилизация. Работа с опорой на уже существующий опыт, знания и умения, решение регулярных задач в рамках своей должности. Мотивация сохранить все как есть. Наблюдается в отдельные периоды жизненного пути, часто продолжительные (может сохраняться в течении многих лет).

Нематериальное и материальное мотивирование как целостная система

Наиболее эффективными являются решения, сочетающие в себе монетарные и немонетарные (неденежные) способы мотивирования. В подобном случае появляется значительная экономия фонда оплаты труда за счет выдвижения в качестве регуляторов потребностей, принципиально не являющихся насыщаемыми. Целостное решение по разработке и внедрению системы мотивации включает:

  • Проектирование системы оплаты труда, соответствующей задачам и профилю деятельности компании, отраслевым и региональным рынкам труда.
  • Расчет конкретных показателей, настройка систем информационной поддержки.
  • Проектирование системы карьерного роста.
  • Разработку соответствующей организационно-распорядительной и методической документации.
  • Обучение сотрудников службы персонала и линейных менеджеров.
  • Разработку мероприятий по внедрению системы мотивации и их сопровождение (планирование этапа перехода).

Источник: http://arborcg.org/product/hr?chapter=1443602

Ссылка на основную публикацию