Прозрачная система оплаты труда: что это

Система грейдов разработана для распределения вознаграждения за труд работникам с одинаковой квалификацией, но выполняющим различную работу. Грейдирование имеет сходство с тарифной системой оплаты труда. Используя грейды в оплате труда, работодатель может распределять сотрудников по разным группам и назначать им зарплату в зависимости от эффективности их деятельности для компании.

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

  • наличия и количества людей в подчинении;
  • полезности для организации;
  • квалификации;
  • уровня ответственности.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

Грейдирование представляет собой метод оплаты труда, учитывающий интересы и работодателя, и работника.

Он позволят сотруднику увеличивать уровень зарплаты без повышения в должности: достаточно перейти в другой более высокий грейд, доказав свою полезность компании по результатам комплексной оценки.

В итоге у работника низшего звена оплата труда может быть выше, чем у сотрудника-администратора.

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

  1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
  2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.

Какие задачи помогает решить грейдирование?

В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

  • Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
  • Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
  • Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
  • Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

  • классификация должностей;
  • оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

  • узкие грейды – 10%;
  • средние – 15-20%;
  • широкие – более 20%.

Прозрачная система оплаты труда: что это

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень.

В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников.

Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

Принципы корректного грейдирования

  1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
  2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
  4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.

  5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
  6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Отличие грейдов от тарифной системы

Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

  1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:
  • управленческие навыки;
  • коммуникационные способности;
  • ответственность;
  • уровень сложности работы;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • цена ошибки для предприятия.
  1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
  2. Расчет системы по балльной методике;
  3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Этапы внедрения грейдирования персонала

  1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
  2. Сбор информации о сотрудниках компании.
  3. Анализ полученной информации.

    Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст.

    22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

  1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:
  • распределение выявленных факторов по уровням;
  • определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
  • расчет количества уровней;
  • определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.
  1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
  2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

  1. Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
  2. Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
  3. Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Оценка эффективности

Практическое применение грейдирования работников предприятия имеет свои плюсы и минусы. Преимущества системы:

  • эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

  • значительные расходы на этапе внедрения системы;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей

Использование грейдирования должностей для определения размера оплаты труда имеет такие преимущества:

  1. Справедливость при распределении вознаграждения за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты при смене руководства или изменении обстоятельств.
  4. Понимание сотрудниками принципов начисления зарплаты и какие факторы на них влияют.

Прозрачная система оплаты труда: что это

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

  1. Размер оплаты труда зависит от профессиональных навыков, знаний и стажа работы. Система грейдов применяет более широкие критерии оценки работы сотрудника.

  2. Иерархическая структура должностей по нарастающей, тогда как грейдирование позволяет работнику повышать уровень зарплаты без построения вертикальной карьеры.
  3. Расчет оклада по тарифной сетке основан на минимальной зарплате, умноженной на различные коэффициенты.

    В системе грейдов расчет делается на основе веса должности, который просчитывается в баллах.

  4. Строгая иерархия должностей тарифной системы. Грейдирование определяет место сотрудника в зависимости от его полезности для компании.

Прозрачная система оплаты труда: что это

Как избежать проблем при грейдировании

  1. При согласовании размеров окладов следует учитывать рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.
  2. Следует учитывать все факторы, влияющие на размер оплаты труда.

    Ошибки в расчетах могут привести к неправильному подсчету баллов и присвоению грейда, в результате чего снизиться ценность работника для компании. Недооцененный сотрудник может в дальнейшем уволиться и перейти на работу к конкурентам.

  3. Оценка сотрудников должна быть объективной, не основанной на личной расположенности.
  4. Использование сложных систем грейдов приводит к финансовым тратам не принося большой пользы. Лучше упростить некоторые методы, например, вместо классических 32 грейдов использовать 10-20.

Внедрение грейдирования должностей требует осторожности – недооценка персонала может привести к текучке кадров. При разработке системы следует правильно выстроить концепцию мотивации сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы.

Работник должен иметь возможность развития как внутри грейда, так и предусматривать переход на более высокий уровень. Грейдерная система требует масштабных и финансово затратных работ при внедрении в предприятие.

Источник: https://trud.guru/zarplata/sistema-grejdirovaniya.html

Сокращение затрат — всегда актуально для руководителей компаний и их владельцев. И чуть ли не первое, что приходит им на ум при решении этого вопроса, уменьшить размеры зарплаты и численность персонала. Но ведь персонал — это одновременно и спасение бизнеса.

Ведь именно от работы «человеческого капитала» в прямой зависимости находится приумножение капитала финансового. Однако многое зависит от того, за что и как сотрудники получают вознаграждение за свой труд и, главное, понимают ли они, как оценивает их работу руководитель.

Кадры — это немалые затраты, требующие эффективного распоряжения. Начисление и выплата заработной платы — неотъемлемая часть деятельности любой организации, и это немалые деньги.

Как свидетельствует опыт автоматизации «зарплатных» подразделений предприятий различных отраслей, в себестоимости продукции затраты на фонд оплаты труда в среднем составляют от 20% до 70% (в зависимости от сферы деятельности и доли интеллектуального труда).

Данные Федеральной службы государственной статистики косвенно эти цифры подтверждают.

Так, в 2010 и 2011 годах затраты на оплату труда в строительной отрасли Российской Федерации составили соответственно 20,2% и 19,2% по фактической себестоимости.

А во внутренних текущих затратах на научные исследования в 2011 году на оплату труда в целом по стране пришлось почти 50% (275 925,1 млн рублей из 568 386,7 млн).

Издержки на выплату зарплаты персоналу существенны в любой сфере бизнеса. Поскольку они неизбежны, то задача руководителя — повысить их эффективность, то есть, повысить производительность персонала.

По данным исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI), в 2009 году производительность труда в России, несмотря на заметную положительную динамику, по-прежнему оставалась низкой.

В обследованных секторах она составляла лишь 26% от уровня производительности в США. К началу 2014 года эти цифры мало изменились.

С ними можно поспорить, у разных исследователей они могут отличаться, но все аналитики сходятся в одном: в плане КПД персонала практически любому российскому предприятию есть куда расти.

В плане КПД персонала практически любому российскому предприятию есть куда расти.

Способов повышения эффективности труда существует множество. При этом совершенно необязательно браться за сложные многоходовые комплексы мер, отдачи от которых придется ждать долго.

Как показывает практика, для начала достаточно ввести на предприятии прозрачную систему оплаты труда.

Ведь оплата труда — это не просто затраты предприятия, это еще и эффективный инструмент взаимодействия руководства и персонала.

Сотрудник, понимающий, за что конкретно ему выплачены те или иные суммы, сам контролирует правильность начислений и четко понимает, какие нужно приложить усилия к увеличению своего заработка.

Такой уровень взаимоотношений приводит к ряду дополнительных преимуществ: растет прибыльность предприятия, повышается лояльность персонала.

И даже если общий объем затрат на оплату труда сохраняется на том же уровне, что и при «закрытой» зарплатной политике, в долгосрочной перспективе прозрачность приносит больше пользы и выгоды.

При этом внедрение принципа прозрачной оплаты труда не требует ни больших денежных вложений, ни радикальной перестройки процессов управления.

Это совершенно точно доступно всем, а потому особенно актуально для руководителей мелких и средних организаций, поскольку в крупных компаниях, как правило, сегодня используется система KPI (ключевых показателей эффективности ).

Впрочем, даже крупному предприятию до введения KPI нужно пройти подчас довольно долгий и тернистый путь. Поэтому, пока такая система не выстроена, доступной альтернативой станет введение прозрачной оплаты труда. Нужно лишь сделать несколько достаточно простых шагов.

Шаг первый. Обязательная обратная связь

Любые выплаты должны быть понятны работникам и не вызывать у них никаких вопросов, а тем более недовольства (если они вдруг получают в кассе не ту сумму, на которую рассчитывали), будь то оклад или премиальная (бонусная) часть. То есть, сотрудники обязательно должны получать от руководства обратную связь: за что им начислена каждая конкретная сумма. Самый простой и очевидный способ такой связи — расчетный листок.

Возможность формировать такие листки есть у всех работодателей, поскольку к этому их обязывает трудовое законодательство.

Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работодатель обязан письменно извещать сотрудников о составных частях причитающейся зарплаты, размерах и основаниях удержаний, а также общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Однако, как показывает практика, предоставляются такие листки в большинстве компаний чаще по запросу сотрудников. Поэтому, первое, что нужно сделать руководителю для введения прозрачной оплаты труда — принять решение об автоматической обязательной рассылке расчетных листков всем сотрудникам.

Первое, что нужно сделать руководителю для введения прозрачной оплаты труда — принять решение об автоматической обязательной рассылке расчетных листков всем сотрудникам.

Этот шаг не потребует от предприятия практически никаких затрат, если в компании уже работает современная программа для расчета и начисления зарплаты, например, «1С:Зарплата и Управление персоналом 8» .

Формирование самих листков в программе — минутное дело, а функция автоматической рассылки настраивается достаточно просто и обходится для предприятия в небольшие затраты (как правило, требует менее 10 часов работы программиста).

Нелюбовь к обязательной выдаче расчетных листков в большинстве компаний объясняется просто: принято считать, что персоналу они не очень-то и нужны. Ведь работники крайне редко сами запрашивают свои листки.

Однако дальновидный руководитель понимает: даже если сотрудники забывают интересоваться подробностями о своих зарплатах, регулярные напоминания о вознаграждении за труд будут действовать на персонал стимулирующе, особенно если на предприятии введена система каких-либо надбавок.

Например, информация о дополнительных начислениях за выслугу лет или о премии за хорошую работу демонстрирует сотрудникам, что их ценят. Так расчетный листок становится дополнительным инструментом повышения лояльности персонала.

Другое дело, что для большинства людей стандартный расчетный листок выглядит как некое зашифрованное послание. Происходит это в том случае, если расчетный листок рассматривается на предприятии только как бухгалтерский документ. Цель же руководителя — сделать расчётный листок инструментом взаимодействия с персоналом. Поэтому необходим следующий шаг.

Шаг второй. Прозрачные показатели эффективной работы каждого

По окладной части, отраженной в расчетном листке, как правило, особых вопросов у персонала не возникает. Случается даже, что само получение листка часть таких вопросов сразу же снимает.

Это происходит, когда сотрудник, например, забыл предоставить все необходимые данные для расчета зарплаты: больничный лист, командировочные документы, отгул. В таком случае сумма, на которую он рассчитывал, и сумма, которую получил, будут различаться.

Если все данные выведены в расчетном листке, работник сам обнаружит причину несоответствия и опять-таки сам, не отрывая от работы начальство, разрешит возникшую проблему без обид и скандалов.

С премиальной частью зарплаты все гораздо сложнее. Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда.

В таком случае, поскольку непонятно, за что именно начислили премию и почему именно в таком размере, сотрудник не знает, как он может сознательно влиять на размер бонусов к окладу, чтобы гарантированно получать премию каждый месяц.

А ведь решение напрашивается само — за высокие показатели производительности.

Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда.

В самом использовании премий для мотивации персонала нет ничего оригинального. Однако если такая мотивация используется бездумно, она становится подчас вредительством.

Например, премия начисляется одному работнику за то, что он весь месяц приходил вовремя и ни разу не опоздал (но при этом каждый раз до полудня отлынивал от работы).

И премия не начисляется другому сотруднику за то, что он болел последнюю неделю месяца (хотя пользы компании принес в два раза больше своего пунктуального и пышущего здоровьем коллеги). Какой вывод сделают для себя сотрудники? Главное — приходить на работу вовремя, а на что тратится рабочее время, неважно.

Итак, чтобы премии мотивировали сотрудников на эффективную работу, повышали производительность труда, руководитель должен сделать прозрачным само начисление бонусной части.

А для этого нужно определиться, за какой конкретный вклад в дело компании или в ее прибыль работодатель готов платить деньги сотрудникам. Конечно, это должны быть измеримые и очевидные показатели.

Например, для специалиста отдела работы с персоналом таким показателем может стать число закрытых вакансий, для секретаря — процент выполненных поручений, а для менеджера по продажам — объем совершенных продаж в денежном эквиваленте.

Определившись с показателями, можно перейти к следующему шагу — «привязать» показатели к начислению премий (нужные формулы бухгалтер затем настроит в программе) и окончательно реализовать систему прозрачной оплаты труда.

Шаг третий. Настройка и привязка показателей к зарплате

Соединяя показатели эффективной работы сотрудников с их премиями, руководитель, по сути, выстраивает мотивационную (премиальную) схему. Сделать это несложно. Например, вознаграждение за труд менеджера по продажам необходимо «привязать» к результатам его работы — объёмам продаж.

Вначале нужно для показателя эффективности работы (объема продаж в денежном эквиваленте) найти среднюю величину, посильную среднему сотруднику. Для этого данный показатель замеряют в течение определенного времени, как правило, не меньше полугода (если у бизнеса ярко выражена сезонность, то — года).

Допусти, в компании N средний показатель объема продаж в расчете на одного менеджера равен 400 000 рублей в месяц.

Мотивационная схема для сотрудников отдела продаж должна «привязывать» премию к выполнению плана — то есть, достижению того самого среднего показателя продаж (начисление не зависит от отработанного времени). (табл. 1).

В рассматриваемом случае премия каждого сотрудника будет равна окладу, умноженному на процент выполнения плана. То есть, если в компании N у менеджера по продажам оклад 30 тыс. рублей, то за перевыполнение плана на 20% он получит премию в 6 тыс. рублей дополнительно к окладу. Итого: 36 тыс. руб

Таблица 1. Схема начисления премии в зависимости от выполнения плана

План (руб.) Премия (% от оклада)
  • от 400 001,00     до   500 000,00   
  • от 500 001,00     до   600 000,00 
  • от 600 001,00     до   800 000,00 
  • от 900 001,00     до  500 000 000,00
  1. 15,00%
  2. 20,00%
  3. 40,00%
  4. 50,00%

Кстати, показатели выполнения плана можно регулярно (каждую неделю или месяц, например) публиковать на корпоративном портале или вывешивать на доски объявлений внутри компании. Это повысит дух соревновательности среди сотрудников, а заодно разрешит возможные вопросы персонала по поводу справедливости оплаты труда (исчезнут вопросы, почему коллега получает больше). Если отделов продаж несколько, то можно заодно учредить переходящий «кубок лучших продавцов» и периодически награждать им отдел, сотрудники которого за определенный период опередили в выполнении плана все другие коллективы.

Определившись с формулами расчета премий, далее необходимо создать в программе расчёта зарплаты новые (не предопределенные) виды начислений.

Такие начисления можно делать и по готовым схемам мотивации сотрудников, которые создаются в программе с помощью типового функционала.

Схемы могут быть различными: премия, размер которой зависит от процента выполнения плана и оклада сотрудника; надбавка, зависящая от стажа работы в компании и т.д. Возможна работа с несколькими схемами мотивации одновременно.

Непосредственно перед расчетом зарплаты в программу загружаются или вводятся вручную результаты работы сотрудников (например, тех самых менеджеров по продажам). Полученные данные выводятся в расчетный листок и ежемесячно рассылаются персоналу (рис. 2).

Прозрачная система оплаты труда: что это

В расчётный листок можно добавить информацию о дополнительных социальных льготах, которые предоставляет организация (так называемые доходы в натуральной форме), о чем будет также нелишним напомнить сотрудникам.

После того как система прозрачной оплаты труда запущена, остается понять, насколько она эффективна. Самый простой способ анализа — ежемесячный замер показателей. А по окончании заданного периода, к примеру, полугода, сравнение полученных данных с исходными. И выведение общей статистики эффективности работы предприятия.

Преимущества прозрачной системы оплаты труда

Прозрачность оплаты труда в предложенном виде ведет к ряду преимуществ. Это:

  • Повышение «полезности» сотрудников, производительности труда.

Привязав премию к показателю (в рассматриваемом случае 400 000 рублей для менеджеров по продажам), можно стимулировать работников на достижение лучшего результата. Сотрудник понимает, как именно он может влиять на уровень своего заработка, и прилагает больше усилий для достижения желаемого результата, что, в свою очередь, приводит к повышению общей производительности труда.

  • Прогнозирование потребностей в персонале. Возможность анализа результатов работы новых сотрудников на соответствие потребностям компании.

На основе показателей производительности можно проследить вектор развития нового сотрудника, определить, насколько он вписывается в статистические рамки, подходит ли компании. Таким образом, можно скорректировать действия работника уже на стадии адаптации, озвучить ожидания. А еще, анализируя производственные показатели, можно перераспределять человеческие ресурсы на предприятии с учетом прогнозов по развитию компании: например, расширять штат или распределять его по различным отделам. Это позволяет избежать значительных издержек по затратам на специалистов.

  • Исключение возможности для махинаций с фондом оплаты труда.

Благодаря тому, что каждый сотрудник может проверить начисления по своей зарплате, исключается возможность для махинаций с фондом оплаты труда. Это, в частности, актуально для средних и средне-крупных организаций, где распределением премий зачастую занимаются линейные руководители.

  • Повышение лояльности сотрудников к компании.

Прозрачность взаиморасчетов легко снимает вопросы, почему кто-то получает больше. Оздоравливается климат в коллективе и в самой организации, повышается лояльность сотрудников.

  • Возможность анализа по производственным показателям и последующее прогнозирование сценариев развития компании.
  • Повышение эффективности работы предприятия и, как следствие, общей прибыли.

Общие показатели по премированию помогают управлять коллективом и мотивировать его на достижение лучших результатов. Это стимулирует отстающих сотрудников, которые видят примеры коллег и стремятся также повысить и свои показатели.

Кроме того, благодаря повышению лояльности сотрудников снижается текучка ценных кадров, становится легче искать новые кадры, поскольку работники зовут знакомых и друзей на открытые вакансии.

Все это в целом и ведет к росту прибыли и повышению общей конкурентоспособности предприятия.

Примечательно, что при такой схеме оплаты труда работники самостоятельно достигают отличных результатов без «кнута» и дополнительных усилий со стороны руководства. Например, при введении прозрачного начисления зарплат одной торговой сети удалось за полгода повысить прибыль от продаж на 20%.

Произошел такой заметный скачок только за счет того, что размер премий для сотрудников привязали к показателю «личных» продаж. Персонал стал четко понимать, за что он получает деньги, и, следовательно, значительно увеличил усилия по повышению продаж.

Заодно произошла кадровая оптимизация — остались деятельные работники, неэффективные — покинули компанию.

В основе успешных взаимоотношений между работником и работодателем лежит доверие. Именно с него начинается взаимосвязанная цепочка «лояльность — качество работы — повышение эффективности компании».

И такой деликатный вопрос, как оплата труда, требует особого подхода и дополнительных усилий для построения взаимовыгодных отношений.

На первый взгляд может показаться, что ввести прозрачную систему оплаты — это сложный процесс, однако, как показывает практика, предприятию для решения этих задач достаточно личной заинтересованности руководителя и возможностей программы «1С:Зарплата и Управление персоналом 8».

Источник: http://upr.ru/article/rossiyskie-praktiki-upravleniya/PROZRACHNOST__OPLATY_TRUDA_KAK_SPOSOB_POVYSHENIYA_PROIZVODITEL_NOSTI.html

Зарплата Прозрачность 2020

Что такое прозрачность зарплаты: Прозрачность зарплаты — это подход к оплате и компенсации, который является полной противоположностью давней норме среди большинства работодателей, в которой то, что организация платит, секрет. Единственными исключениями обычно являются пакеты компенсаций для старших должностных лиц в компаниях, торгуемых на публике, которые должны быть раскрыты инвестиционной общественности в финансовых отчетах по правилам SEC.

Официально отделы по работе с персоналом будут оправдывать поддержание непрозрачных (в отличие от прозрачных) структур заработной платы в качестве средства защиты частной жизни отдельных сотрудников и избегать возникновения ревности на рабочем месте и военных действий разница в оплате. Хотя это верно, есть и другие, невысказанные причины. Они, как правило, мотивируют нежелание большинства работодателей даже раскрывать диапазоны заработной платы или диапазоны заработной платы, которые относятся к указанным категориям должностей, должностям или должностям.

Также см. Наши связанные обсуждения политики зарплаты и переговоров о зарплате.

Исключение продаж: Для торгового персонала, уплаченного комиссионным вознаграждением, формула оплаты, если не фактические суммы, выплачиваемые каждому сотруднику в категориях продаж, известна и прозрачна.

Например, в брокерских фирмах, занимающихся брокерской деятельностью, брокерская система выплат находится в открытом доступе для всех, кто платит за это.

Таким образом, структура стимулов становится ясной для всех заинтересованных сторон.

Что касается фактических сумм, полученных продавцами в таких областях, как брокерские операции с ценными бумагами (в настоящее время официально называемые финансовыми консультационными услугами), страховые продажи или продажи недвижимости, то, что делают лучшие работники, наличие событий признания и награды за признание. Минимальные объемы производства, валовые продажи или комиссии, необходимые для получения данной награды, хорошо рекламируются, чтобы дать престиж победителю и предложить стимулы для всех остальных.

Поскольку формула для преобразования этих показателей в зарплату также известна, так же минимальная сумма, полученная победителями.

Тем не менее, компания с расчетной формулой вознаграждения может быть непрозрачной, а не прозрачной в этом отношении. Это так, если параметры формулы оплаты отличаются от отдельного сотрудника, и эти параметры, а также причины различий в нем хранятся в секрете компанией.

Недавнее исследование прозрачности зарплаты: Чикагская компания Challenger, Gray & Christmas, ведущая фирма по замене, считает, что прозрачность зарплаты, вероятно, станет все более горячей темой в ближайшие несколько лет. Согласно пресс-релизу от 28 января 2015 года по теме: «Хотя прозрачность зарплаты все еще далека от широкого распространения, идея создания открытой книги о том, что зарабатывает каждый сотрудник, начинает приобретать тягу.«

В опросе, проведенном среди специалистов в области людских ресурсов в последнем квартале 2014 года, 13% ответили утвердительно на радикальное предложение о том, что« сотрудники должны точно знать, сколько зарабатывает каждый в компании.

Еще 42% высказались в пользу менее экстремальной меры, согласившись с тем, что компании должны «предоставлять только диапазоны заработной платы для отделов и должностей». Таким образом, 55% предпочитали некоторую степень прозрачности зарплаты.

На противоположной стороне книги 39% предпочитают хранить все данные в тайне оплаты.

Оговорка с этим исследованием — это довольно небольшой образец. Челленджер говорит, что он связался с примерно 100 специалистами в области людских ресурсов. Фирма указывает, что «слепые ответы были представлены из пула, представляющего различные отрасли, регионы и размеры компаний».

Проблемы с прозрачностью зарплаты: В своем заявлении, опубликовавшем результаты опроса, Джон А. Челленджер, генеральный директор фирма, которая носит его имя, сделала эти важные моменты:

  • Есть бесчисленные подводные камни, связанные с практикой прозрачности зарплаты.
  • Даже небольшие различия между зарплатами коллег могут приводить к обидам и конфликтам над тем, кто зарабатывает.
  • Существует много причин, по которым два человека в одном и том же положении могут получать разные зарплаты.
  • У сотрудника с более высокой зарплатой может быть уникальное или востребованное умение.
  • Возможно, он взял более высокую зарплату, чтобы заманить одного работника из своего предыдущего работодателя.
  • Возможно, более высокий доход — это более опытный и агрессивный переговорщик.
  • Даже если работодатель обнаруживает причину повышения заработной платы определенного работника, те, кто меньше зарабатывают, скорее всего, будут недовольны.
  • В результате ярость может повредить моральный дух и производительность и увеличить оборот.

Раскрытие диапазонов зарплат: Челленджер считает, что при распределении зарплат отдельных лиц очень сложно, обмен информацией о диапазоне зарплат для каждой позиции может иметь большой смысл. В частности, сотрудники должны быть проинформированы о том, что они могут сделать, чтобы перейти к более высокому концу шкалы.

Пример, который они предлагают, — это система здравоохранения Северного берега-LIH в Нью-Йорке, которая была опубликована в недавней статье HR Magazine о прозрачности зарплаты.

Эта система больниц предлагает различные уровни прозрачности в зависимости от категории сотрудника. Заработная плата профсоюзных работников полностью публична в рамках коллективных переговоров.

Работники, не участвующие в профсоюзах, знают только диапазон зарплат для каждой позиции. Это очень похоже на старый опыт AT & T, как описано в нашей статье о диапазонах окладов (следуйте ссылке в предыдущем абзаце).

Кроме того, это отражает мнение 42% респондентов недавнему опросу Challenger, которое (также как указано выше) способствовало раскрытию информации о диапазонах заработной платы для отделов и / или категорий вакансий.

Раскрытие всех зарплат: С другой стороны, предложение (в пользу 13% респондентов опроса), что сотрудники должны точно знать, сколько людей на самом деле зарабатывает компания, занимается нью-йоркской бизнес-аналитической компанией SumAll ,Они также были упомянуты в вышеупомянутой статье HR Magazine .

Что касается полного раскрытия компенсации каждого в данной компании, Джон Челленджер, тем не менее, отмечает:

  • Многие считают, что солнце — лучшее дезинфицирующее средство.
  • Это поможет сотрудникам определить их ценность для компании.
  • Это также заставит работодателей действительно подумать о зарплатах и, возможно, устранить неравенство.

Заключение: В конечном итоге решение о том, следует ли проводить политику прозрачности зарплаты, уровень прозрачности и успех этой политики, скорее всего, будет определяться культурой компании, Джон Челленджер мудро отмечает , Более того, он твердо убежден, что организации должны долго и честно смотреть на культуры, которые они создали.

В частности, он предупреждает, что «открытие книг о зарплатах» не является волшебным лекарством. Действительно, в организациях, которые страдают от длительных историй «недоверия, враждебности, восприятия фаворитизма и т. Д.

», Такие откровения с большей вероятностью усиливают напряженность, чем облегчают их.

Вместо этого прозрачность зарплаты должна предшествовать фундаментальным изменениям в корпоративной культуре, которые неизбежно потребуют времени.

С другой стороны, в компании с «высококвалифицированной рабочей силой, занятыми рабочими, политиками открытых дверей и восходящим менеджментом» прозрачность зарплаты, вероятно, будет «естественным продолжением уже существующей культуры . «

Источник: https://ru.routestofinance.com/salary-transparency

Прозрачность расчета заработной платы: тот случай, когда компании нечего скрывать

В последнее время прозрачность ведения бизнеса постулируется на всех уровнях функционирования предприятия: от отчислений налогов до организации тендеров и закупок.

Однако начисление заработной платы сотрудникам и возможность обсуждать свои доходы в большинстве случаев все еще остается закрытой темой.

Желаете идти в ногу со временем и сделать расчёт зарплаты абсолютно прозрачным? Мы вас поздравляем, это смелая HR-стратегия, которая при грамотном подходе может принести свои дивиденды.

Прежде чем начать рассматривать преимущества прозрачного начисления зарплаты, каждому руководителю компании мы рекомендуем ответить на три вопроса:

  • Вы хотите ввести прозрачный расчет начисления заработной платы в связи с продвижением корпоративной культуры?
  • Прозрачное начисление соотносимо с размерами и способом функционирования вашей компании?
  • Готовы ли вы к неприятным разговорам, которые, возможно, последуют после вашего нововведения?

Если вы ответили «да» на каждый из вопросов, то пора поговорить предметно о преимуществах подобного метода.

Отсутствие двойных стандартов

Прозрачное начисление заработной платы и открытые разговоры о доходах дают почувствовать сотрудникам отсутствие двойных стандартов в компании и желание установить равенство между работниками. Этот подход помогает полностью исключить мысли о дискриминации, фаворитизме, несправедливости, а особенно гендерном неравенстве.

Прежде чем ввести этот принцип у себя на предприятии, рекомендуем разработать точную формулу расчета, которая бы учитывала все факторы, влияющие на размер зарплаты: исходную сумму дохода, квалификацию, опыт работы, выслугу лет, успехи на рабочем месте, участие в сложных проектах, стоимость каждого из выполненных проектов и другие аспекты, индивидуальные для вашего предприятия и рода деятельности.

Повышение уровня мотивации сотрудников

Прозрачность расчетов дает человеку понять, как формируются зарплаты его коллег, почему они получают больше или меньше, и какие шаги нужно предпринять для увеличения собственного дохода.

Это так же сможет стать хорошим толчком не только для более активной работы, но и для личностного и профессионального роста, участия в образовательных программах и тренингах, что в свою очередь увеличит производительность и качество труда.

Так в погоне за карьерными достижениями и увеличением заработной платы сотрудник пропорционально увеличит доходы предприятия в целом.

Уменьшение текучки кадров

Прозрачный расчет и начисление заработной платы прямым образом влияет на текучку кадров на предприятии, так как ликвидирует две основные причины увольнения сотрудников: обман и недооценку работника со стороны руководства. Теперь каждый сотрудник может понять, почему он получает определенную сумму денег за свои труды, и имеет возможность или обратиться с апелляцией к руководству, или же винить только себя.

Формирование культуры доверия

Прозрачность начисления заработной платы порождает доверие как внутри рабочего коллектива, так и между работником и руководством.

При таком подходе сотрудники никогда не начнут разговаривать полушепотом по углам на предмет, чем один из них заслужил карьерное или материальное повышение.

Чем больше сотрудники знают, тем меньше они будут ломать голову над причинами поступков руководителя и больше уделять внимания работе.

Прозрачное начисление зарплаты — достаточно сложный и рискованный подход. Значительно проще закрыться в кабинете и никому ничего не объяснять. Но за таким подходом будущее, потому что работники сейчас в большей степени принадлежат сами себе и от их мотивации зависит благосостояние компании. Бизнес строится на доверии. Особенно если этот бизнес только делает свои первые шаги на рынке.

Источник: http://business101.ru/article/u6-prozrachnost-rascheta-zarabotnoy-platy-tot-sluchay-kogda-kompanii-nechego-skryvat/

Мотивация труда: как понять, что вас пытаются задобрить?

Начальник вас хвалит, но поднять зарплату не торопится? Mojazarplata.kz выяснила, какие схемы мотивации труда используют работодатели.

Любой сотрудник знает, что такое метод «кнута и пряника». Как же отличить искреннюю заботу от преднамеренной похвалы и доказать работодателю, что лучшая мотивация труда – своевременная зарплата и ее регулярное повышение?

Заполните Анкету о работе и узнайте себе цену на рынке труда!

Недавно министр связи и информации Казахстана Аскар Жумагалиев сообщил, что вежливые сотрудники Центров обслуживания населения могут рассчитывать на серьезную прибавку к зарплате.

Теперь «добрый день» и «до свидания» с улыбкой на лицах персонала обойдутся государству на 50% дороже.

Это яркий пример мотивации труда, которая однозначно будет хорошо воспринята как работниками, так и клиентами, что повысит позитивное восприятие  ведомства гражданами. Однако далеко не всем работникам в Казахстане так повезло с мотивацией труда

Уважение как инструмент мотивации труда

Уважительное отношение на рабочем месте – зарок полноценного и продуктивного совместного труда. Любому сотруднику приятно, когда начальник уделяет ему внимание, поскольку оно является одним из сильнейших аргументов пробуждения интереса к работе.

Однако надо понимать, что элементарная любезность, которую многие истолковывают как надуманную мотивацию труда и знак того, что можно просить прибавку к зарплате – ничто иное как банальное соблюдение субординации. Вышестоящий персонал чаще всего одинаково доброжелателен ко всем подчиненным. 

Признание успехов как инструмент мотивации труда

Признание – один из очень частых факторов мотивации труда. Как правило, руководящие структуры признательны исполнителям так называемой «обыкновенной» работы – людям, которые хорошо выполняют свои обязанности, но при этом не демонстрируют каких-либо выдающихся навыков.

Признание – это еще не похвала. Если начальник неоднократно говорит  «спасибо» за выполненную работу, значит, ваш труд оценен, и в будущем вы сможете рассчитывать на большее. Фразы «Приятно видеть, что результат ваших действий превосходит ожидаемый» и «Благодарю за то, что вы переложили часть моих обязанностей на себя» – классический пример мотивации труда, выраженной в признании.

Похвала как инструмент мотивации труда

Благодарность, выраженная в похвале приватно или на людях, говорит о том, что руководитель ценит ваши исключительные заслуги на рабочем месте.

Чтобы использовать данный вид мотивации труда, начальник пристально изучил вашу деятельность и  в курсе достижений.

Если вас слишком часто хвалят, то, скорее всего, на премию или повышение зарплаты лучше не рассчитывать – работодатель нашел идеальный способ мотивировать ваш труд; понял, что для продуктивной работы сотрудника достаточно слов и решил сэкономить.

Вознаграждение как инструмент мотивации труда

От благодарности вознаграждение отличается наличием какой-либо экстра-привилегии.

Вас признали лучшим сотрудником отдела, повесили фотографию на доску почета или вручили грамоту? Конечно, вы станете работать активнее, чтобы не потерять завоеванной позиции.

Да и остальные сотрудники «подтянутся»: они ведь тоже хотят прослыть лучшими. Этот способ мотивации труда распространен в крупных компаниях – чаще торговых, где результат деятельности может быть виден не только коллегам, но и клиентам.

Иногда мотивация труда заключается в предоставлении служебного автомобиля, получении новой должности – это зависит от субъективной оценки работодателем каждого конкретно взятого сотрудника и частичного удовлетворения его потребностей.

Прозрачная система мотивации труда

Чтобы у вас не было иллюзий по поводу искренности отношения начальника, заранее ознакомьтесь с принятой в компании системой вознаграждений. В большинстве организаций прописана четкая схема мотивации труда: например, при превышении на четверть ожидаемых результатов сотруднику полагается премия в установленном размере или дополнительные дни оплачиваемого отпуска.

Начальник решил поговорить с вами по душам? Воспринимайте это как шаг на пути к вознаграждению и четко сформулируйте свои желания, отвечая на зачастую слишком прямые вопросы. Это позволит вышестоящему сотруднику предложить вам в качестве мотивации труда действительно нужное поощрение.

Считаете, что работодатель вас недооценивает? Заполните Анкету о работе и помогите сделать рынок труда Казахстана более прозрачным.

Mojazarplata.kz

Материалы по теме:

Заполните Анкету о работе и зарплате!

Источник: https://mojazarplata.kz/Uspeshnaja_karera-Moja_zarplata_v_Kazakhstane/motivacija-truda-kak-ponjatq-chto-vas-pytajutsja-zadobritq

Ссылка на основную публикацию