Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

В каждом современном обществе или группе людей с определенной периодичностью возникают конфликты в трудовом коллективе. Это нормальное положение вещей, беспокоиться о котором не следует.

Каждому, кто имеет опыт работы, приходилось принимать более или менее активное участие в процессе разрешения конфликтов.

Те, кто профессионально занимаются теорией управления, уже признали тот факт, что абсолютное отсутствие конфликтов внутри некой структуры или организации является делом не только невозможным, но даже нежелательным.

Люди, связанные какой-то общей деловой активностью, периодически будут сталкиваться в собственных интересах. И вот тогда и происходят конфликты в трудовых коллективах, которые в некоторой степени дезорганизуют коллектив, переводят его в состояние, где первостепенную роль играют эмоции.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

Основные конфликты в трудовых коллективах

За основу любого, даже очень сильного, конфликта берется именно момент столкновения людей во мнениях, позициях и взглядах. Если некоторая часть позиций разделяется не всеми членами коллектива, такие разногласия еще не обязательно станут конфликтом.

В том случае, если все же возник конфликт, то все несоответствия в жизненной позиции и во взглядах будут осложняться эмоциональной стороной (переживаниями).

В результате этого поведение у участников конфликтной ситуации будет изменяться, постепенно ситуация станет превращаться в острейшее противоборство.

При этом в большинстве случаев люди вступают в конфликт, если ситуация или объект спора является для них значимым, а другой возможности, чтобы изменить обстоятельства, нет. Иными словами, ссориться люди будут лишь в крайнем случае, если только они по своей сути несклочные.

Сегодня выделяют 4 ключевых вида конфликтов:Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

  • внутриличностный;
  • межличностный;
  • конфликт между личностью и группой;
  • межгрупповой конфликт.

Внутри организации вероятно появление конфликтов как «по горизонтали», так и «по вертикали» в плане системы управления.

Конфликтовать в трудах между собой могут различные категории сотрудников, например, работники разных отделов или цехов. Могут также не ладить должностные лица разного рода подразделений одной организации.

Бывает, что появляются конфликты и между совершенно разными организациями, например, между каким-то предприятием и государственными органами власти.

Современная западная психология управления условно выделяет 2 ключевые категории конфликтных ситуаций:

  • структурные;
  • межличностные.

Каждая, соответственно, имеет свои способы решения. Важно понимать одно: нельзя игнорировать подобную ситуацию или, наоборот, нагнетать. Единственно верным путем было и остается разрешение конфликтов.

Причины конфликтов в трудовом коллективе

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективеМежличностные конфликты в трудовых коллективах в основном возникают в результате предъявляемых претензий, например, к размеру получаемой заработной платы или условиями труда, к премированию или не очень четкой организации трудового процесса. Иногда отрицание вызывает введение новшеств, например, норм с расценками, а также невнимание местной администрации к проблемам среди сотрудников. Конфликт может вызвать даже банальная грубость со стороны руководителя.

В производственной отрасли конфликтные ситуации появляются, как правило, в результате ограниченности в ресурсах, их приходится постоянно делить между разными подразделениями. Иногда ссоры и выяснение правоты вызывает взаимозависимость в заданиях или различия в глобальных целях.

Неудовлетворительные процессы коммуникации, как, например, передача ложной либо просто сильно искаженной информации, не менее часто становится подоплекой или даже следствием конфликтных ситуаций во всех их проявлениях.

Способы разрешения конфликтов?

Психологи выделяют ряд фаз по разрешения конфликтной ситуации:Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

  1. Фиксирование факта конфликта.
  2. Сбор всей относящейся к нему информации.
  3. Правильное ее оценивание и выявление возможности для разрешения.
  4. Поиск и последующий выбор мер для разрешения.
  5. Использование разработанной последовательности, но с возможностью ее корректирования. Это и будет, собственно решением сложившейся проблемы и разногласия.
  6. Контроль хода разрешения.
  7. Оценивание результатов и выводы.

Во время разрешения конфликтной ситуации и связанной с ней проблемы должны устанавливаться субъекты конфликта и определяться их действия, то есть нужно понять роль всех конфликтующих.

Это, в свою очередь, поможет разобраться в причинах конфликта, чтобы лучше понять цели, преследуемые его сторонами. Тогда и обозначаются сферы сближения.

Но едва руководитель понимает, что назрел конфликт, как он тут же должен заставить своих подчиненных соответствовать определенным правилам. Только это позволит ситуации не превратиться в банальную ссору.

Нужно всего лишь проявлять уважение и стараться уяснить, как видится конфликт другой стороной. А еще следует четко формулировать тему обсуждения, чтобы определить, что на самом деле разъединяет людей. Не менее важен будет поиск точек соприкосновения, которые помогут прийти к общему разрешению ситуации.

Достаточно эффективной является тактика поддержки статуса и проявление жесткости в позиции вместе с пассивным взаимодействием. Этот метод используется в ситуациях, когда нужно просто «выиграть время».

Если у человека нет полномочий по управлению другими, но он хочет закрепить свой авторитет, то нужно использовать метод пренебрежения противоречиями, совмещаемый с жесткостью доказательств и средней активностью во взаимодействии.

Доминирование вместе с жесткостью в доказательствах вызовут высокую активность во взаимодействии. Здесь будут в ходу методы по убеждению и внушению. Хорошо также помнить о поощрении с наказанием. Это хорошо для положения, когда руководитель абсолютно уверен в своей правоте, но на убеждение и доказывание нет времени.

Если конфликт постепенно перерастает в хаос и ссору, то нужно незамедлительно апеллировать к ранее установленным правилам поведения. Это уменьшит степень взаимодействия конфликтующих сторон.

Компромисс указывает на среднюю степень гибкости и на проявляемую активность во взаимодействии. Если сближение невозможно, то нужно двигаться к разрешению путем взаимных уступок. Тем более, если выгода от подобного поведения очевидна. Мудрый руководитель в данном случае будет всячески демонстрировать выгоду, получаемую обеими сторонами от такого поведения.

Уступать своему оппоненту в доказательствах будет лишь тот, кто полностью внял его доводам и при этом пересмотрел свою точку зрения. К сожалению, подобное встречается нечасто. Тем не менее, данная поведенческая линия ни в коем случае не должна расцениваться как слабость или проявление малодушия. Иначе она может за собой повлечь потерю уважения в коллективе.

Какими бы не были причины конфликтов рабочих коллективов, надо понимать, что нет единого шаблона или свода правил по их решению.

Разработаны лишь алгоритмы, более или менее подходящие под различные ситуации.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/konflikty-v-trudovom-kollektive.html

Конфликт в коллективе и его разрешение. Решение конфликтов в коллективе. Положительная функция конфликта в трудовом коллективе

Конфликт
– столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликт не является для организации аномалией, дисфункцией. Это норма в отношениях людей, необходимый элемент производственной жизни, который способствует выходу социально-психологической напряженности, накопившейся в коллективе, формирует новое представление о перспективных направлениях деятельности, помогает в поиске правильного решения…

Конфликт всегда преследует определенную цель. Следовательно, конфликтующими сторонами можно признать только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению (т.е.

к планированию своих действий, использованию имеющихся ресурсов… для достижения цели).

Таким образом отделяются реальные участники конфликта от тех индивидуумов и групп, которые являются инструментами, орудиями каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.

Следует различать предмет и объект конфликта.

Предмет конфликта
– объективно существующая (или воображаемая) проблема, служащая причиной публичного разбора ситуации, возникшей между конфликтующими сторонами.

Предмет конфликта и есть внутренняя причина конфликта, основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого конфликтующие стороны вступают в противоборство. Определить предмет конфликта очень важно, т.к.

из-за накопленных проблем, споров вокруг него, его границы размываются, становятся иллюзорными. Иногда основной предмет конфликта распадается на отдельные частные проблемы.

  • Объектом конфликта
    может быть любой предмет материального мира или социальной реальности.
  • Конфликтные взаимоотношения могут оказаться безразличными к объекту
    и держаться только на предмете
    конфликта.
  • Различают эмоциональные и деловые конфликты.
  • Эмоциональные конфликты
    возникают на почве несовместимости личных качеств оппонентов, в их психологической несовместимости.
  • Деловые конфликты
    основываются на вполне конкретных объектах (процедура занятия вакантной должности, распределение ограниченных ресурсов, разделение полномочий…).

Деловые и эмоциональные конфликты могут перерастать друг в друга. Любой деловой конфликт или их непрерывная череда с участием одних и тех же оппонентов имеют тенденцию перерастать в эмоциональный конфликт. Иногда затянувшийся деловой конфликт, в силу действующих в нем закономерностей, может привести к потере объекта конфликта, т.е.

сам объект потеряет значимость для оппонентов, а их отношения друг к другу приобретут негативную психологическую окраску, что весьма опасно для эффективности работы организации. Поэтому весьма важно, вовремя зафиксировать возникновение конфликта, не дать ему разрастаться. Воздействовать при разрешении конфликтной ситуации нужно на причину к ней приведшую, т.

е. на объект конфликта.

Конфликту, как правило, предшествует формирование конфликтной ситуации и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называются инцидентом
.

Таким образом, конфликту предшествует конфликтная ситуация и возникающие инциденты, которые порождают появление оппонентов в процессе стремления завладеть объектом конфликта.

Любое предприятие формирует структуры как вертикальные, так и горизонтальные. В силу наличия множества подразделений в организации всегда есть подразделения, взаимодействия между которыми потенциально конфликтны.

В этом случае возможны конфликты по вертикали
и конфликты по организационной горизонтали
. Иногда такие конфликты (например, из-за дефицита ресурсов) могут приобретать позиционный характер
.

Различают межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты между личностью и группой (рис. 17.5).

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в организации безотносительно к типу отношений между сотрудниками приведены в табл. 17.1.

Таблица 17.1

Причинам возникновения конфликтов

Posted On 08.03.2018

Конфликт – это крайне неприятное столкновение разнонаправленных целей, позиций, мнений, интересов. Конфликты в коллективе – не редкость, увы, этого типа конфликтов достаточно непросто избежать.

Конфликт в трудовом коллективе – своеобразное заболевание, свидетельствующие о том, что коллектив болен и его нужно срочно «лечить». Но, прежде чем выписывать «лечение», следует выяснить причины конфликта в коллективе, а их может быть несколько:

  • неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником;
  • самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения;
  • психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разные личности;
  • несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе.
Читайте также:  Приказ о назначении премии (образец)

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать.

Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации.

Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

Управление конфликтами и стрессами

Хороший руководитель тот, кто в полной мере владеет навыками организации трудовой деятельности и знает пути разрешения всевозможных стрессов и конфликтов.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

  1. Организационная психология
  2. Организационная психология подразумевает набор инструментов психологического характера, которые используются для организации труда персонала и его стимулирования и мотивации.

Источник: https://apriori-nauka.ru/cennye-bumagi/konflikt-v-kollektive-i-ego-razreshenie-reshenie-konfliktov-v-kollektive.html

Трудовой конфликт — понятие и способы решения

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

Трудовые отношения неизбежно порождают столкновение интересов. Создание бесконфликтной модели организации профессиональной деятельности, практически невозможно. Поскольку разные сотрудники имеют различные взгляды на одни и те же ситуации. Нередко, не совпадают интересы отдельных групп сотрудников, что также приводит к подобным ситуациям.

Не менее часто, возникают противоречия между интересами работодателя и членами трудового коллектива. Подобные ситуации относятся к категории трудовых конфликтов. И их разрешение является первоочередной задачей при выявлении таких ситуаций. Ведь они серьезно дезорганизуют деятельность предприятия, приводят к снижению результатов труда.

Трудовой конфликт – понятие и типы

Данное событие представляет собой выражение несоответствия интересов, поведенческих моделей, ценностей. Субъектность споров может быть совершенно различной. Исходя из этого и выделяют основные типы таких взаимоотношений. Они могут возникать и существовать между отдельными сотрудниками, коллективами или между персоналом и руководством.

При этом основным признаком спора является его выраженность. Пока он не стал очевиден, он не заметен. Потенциальные участники спора мирятся с существующими условиями и никак не выражают своего недовольства. Соответственно, важной задачей работодателя является предотвращение таких ситуаций. А это, во многом, зависит от мотивации персонала и условий труда.

Причины трудовых конфликтов в организации

Причинами могут быть самые различные обстоятельства. Это может быть личностное неприятие. Такие ситуации наименее опасны, поскольку они затрагивают интересы только двух или нескольких сотрудников.

Более опасны ситуации, когда противоречие интересов существует между группами или между работодателем и персоналом. К тому же, серьезное значение имеют и противоположные профессиональные интересы.

В целях упорядочивания деятельности по предотвращению конфликтов, многие работодатели используют систему норм поведения. С ней знакомят всех новичков. При этом Трудовой Кодекс конфликт интересов подробно не регламентирует.

Схожее понятие существует в антикоррупционном законодательстве. Но там речь идет о конфликте между личными и профессиональными интересами. И такие нормы относятся с государственным служащим и работникам гос. корпораций.

Однако, такие нормы вполне применимы и для персонала остальных предприятий. Но этого невозможно сделать на законодательном уровне, поскольку ТК РФ данных норм не содержит.
Соответственно, причины могут основываться на:

  • межличностных спорах;
  • неблагоприятных условиях труда;
  • недовольстве оплатой.

Например, основные причины трудовых конфликтов в организации здравоохранения заключаются в объемах оплаты сотрудникам при одинаковой их квалификации. То есть, различное вознаграждение одинакового труда становится частой причиной для столкновений.

Трудовой конфликт и методы его разрешения

Такая функция исполняется руководством организации. Иных вариантов просто нет. Создавать специализированную комиссию, бессмысленно. Однако необходимо подходить к разрешению таких ситуаций очень взвешенно, ведь это затрагивает интересы как минимум двух лиц. И раз дело дошло до столкновения, то эти интересы очень важны для них.

Для понимания причин и нахождения способов их преодоления, очень важен анализ конфликтов в трудовых коллективах. Необходимо выяснить конкретные причины, которые чаще всего приводят к столкновению интересов в коллективе. Это даст возможность выработать комплекс профилактических мер. Возможно, нужно пересмотреть отношение к оплате за труд или мерам безопасности.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе

В любом случае, полученная в результате анализа информация окажется очень полезной и позволит сократить до минимума число спорных моментов.

Предупреждение и профилактика трудовых конфликтов

Нельзя сказать, что возможно полностью исключить возникновение рассматриваемых ситуаций. Но предупредить большинство из них, можно. Для этого необходимо отслеживать и анализировать состояние взаимоотношений в коллективе. Одновременно с этим нужно создать справедливую систему работы. Каждый член коллектива, понимая это, будет ценить такое положение вещей и опасаться его изменения.

Создание системы сдержек и противовесов позволит понять коллективу ценность существующего спора. Но если кто-либо умышленно провоцирует их, с таким работником следует расстаться.

В любом случае, в каждом случае нужно искать пути решения. Например, в трудовой коллектив где существует конфликт между двумя группами следует направить представителя руководства.

Нужно разобраться в причинах ситуации и совместно выработать меры для ее разрешения.

Могут ли конфликты выполнять положительную роль в трудовом коллективе?

Положительная роль весьма сомнительна. Однако, такие события способны вскрывать противоречия. Это дает возможность разрешить спор и принять меры к предупреждению подобных случаев впредь. Тем более, что они неизбежны. Поэтому, следует быть готовым к ним и воспринимать ситуации, как способ улучшить условия работы и стимулировать коллектив.

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста Задать свой вопрос можно в форму ниже, в окошко онлайн-консультанта справа внизу экрана или позвоните по номерам (круглосуточно и без выходных):

Источник: https://classomsk.com/zashhita-prav-rabotnika-i-rabotodatelya/trudovoj-konflikt-ponyatie-i-sposoby-resheniya.html

Конфликты в рабочем коллективе: какие бывают и как избежать

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективеКоллектив – это скопление разных по характеру и мировоззрению людей, работу которых сложно представить без конфликтов. В статье мы рассмотрим две группы конфликтов: между руководителем и коллективом, а также между рядовым работником и коллективом. Обсудим несколько типов конфликтов из каждой группы, выясним их причины и узнаем, как их можно избежать. И, конечно же, поговорим о мерах предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе. А чтобы овладеть этим навыком в совершенстве и отточить на практике, приходите на программу «Лучшие техники коммуникации».

Руководитель – коллектив

Иногда босс – это пример для подражания, двигатель коллектива, на него все равняются и за ним все идут. Но иногда на месте такого босса можно обнаружить ненавистного начальника. Почему же могут возникнуть конфликты между руководителем и коллективом?

1

Существует несколько стилей лидерства. И не все они одинаково эффективны в том или ином коллективе. Руководитель может использовать, например, патерналистский стиль, потому что «в других коллективах это всегда работало», хотя в данной ситуации гораздо лучше использовать демократический стиль.

Из-за несоответствия выбранного руководителем и необходимого в данном коллективе стилей лидерства могут возникать конфликты. Например, работники хотят проявлять инициативу и готовы брать на себя ответственность, но начальник их ущемляет, заставляет делать только механическую работу. Отношения становятся напряжёнными, работать не хочется.

Поэтому каждый руководитель должен обдумывать, какого стиля лидерства придерживаться в данном коллективе в данное время. Это поможет наладить отношения и повысить продуктивность.

  • 2
  • Если начальник непрофессионал и разбирается в своей области хуже некоторых работников, не умеет управлять коллективом и своими указаниями только стопорит работу, он будет провоцировать конфликтные ситуации.
  • Поэтому если вы лидер, постоянно развивайтесь, будьте в курсе последних новостей в своей сфере деятельности и обязательно совершенствуйте свои управленческие навыки.
  • 3

Порой руководитель начинает позволять себе слишком много. Да, коллектив обязан слушать его и выполнять все его требования, но перегибать палку недопустимо.

Каждое указание должно быть нацелено на повышение продуктивности коллектива. Нельзя позволять себе самодурство и выдвигать неадекватные бессмысленные требования.

Также ни в коем случае не стоит переходить на личности, критикуя работу сотрудника. Помогите ему понять ошибку и исправить её, а не унижайте.

Рядовой член коллектива – коллектив

Но конфликтовать с коллективом может не только его начальник, но и рядовой работник. Причин у того тоже несколько.

1

Некоторые люди провоцируют конфликты всегда и везде. Им вечно что-то не нравится, у них всегда куча претензий ко всем, кто их окружает. Это черта характера.

Если такая конфликтная личность со временем не находит общий язык с коллегами, лучше исключить её из коллектива. Да, возможно, вы потеряете хорошего специалиста, зато в благоприятной рабочей атмосфере другие сотрудники станут гораздо эффективнее.

Между сплочённым коллективом с синергией и одним сильным, но конфликтным сотрудником, лучше выбрать первое.

2

Респондентная агрессия – это перенос негодования с объекта, вызывающего негативные эмоции, на коллег. Например, одного из работников лишили премии и теперь он всем вокруг мстит за это, хотя никто, кроме него самого, не виноват в этом.

Чтобы исключить респондентую агрессию, нужно научить сотрудников не вымещать свои личные обиды и возмущения на своих коллегах, а также дать им возможность высвободить эмоции.

В некоторых офисах, например, существуют специальные комнаты, где можно побить посуду и т.д. Но, конечно, можно обойтись и более простыми средствами, вроде боксёрской груши.

Пусть работники вымещают злость на чем-то неодушевлённом.

3

Но кто-то просто не умеет работать в команде, не справляется со своими задачами и подводит своих коллег. Некоторые могут даже намеренно нарушать групповые нормы, что, конечно же, будет вызывать возмущение. Есть три способа решить эти проблемы:

  • Повысить общую квалификацию сотрудника. Сделать так, чтобы он лучше справлялся со своими задачами и продуктивнее взаимодействовал с коллективом, возможно, будут полезны тимбилдинговые занятия.
  • Обособить сотрудника. Сделать так, чтобы коллектив от него не зависел. Возможно, в одиночку он сможет работать хорошо.
  • Уволить сотрудника. Если предыдущие два способа не помогают, то, к сожалению, придётся отказаться от услуг некомандного игрока.

Настоятельно рекомендуем вам пройти бесплатный курс «Командообразование». Сделайте всех членов коллектива командными игроками.

4

Если рядовой менеджер берёт на себя роль лидера и начинает перетягивать одеяло, это тоже провоцирует конфликты. Начинается неразбериха, коллектив делится на две части: одни считаются с официальным лидером, а другие – с неформальным.

Но, даже если такого «рядового лидера» никто не слушает, такие установки мешают ему хорошо выполнять свои задачи. Каждый должен выполнять свою функцию.

Читайте также:  Срок уплаты ндфл с отпускных в 2020 году (отпуск с 1 числа и переходящий): расчёт, пример

Однако бывает и наоборот: лидер начинает стушёвываться и перекладывать ответственность на других, избегать своих прямых обязанностей. Это обрекает коллектив на неудачи и бесконечные поиски виноватых.

Что делать? Чётко обозначать рабочий статус, права и обязанности каждого сотрудника, следить, чтобы никто не выходил за рамки своей роли.

Превентивные меры борьбы с конфликтами в коллективе

Рассмотрим несколько советов, прислушавшись к которым, вы сможете сократить число конфликтов в коллективе:

  • Соблюдайте субординацию. Если в системе управления коллективом будет неразбериха, конфликтов не избежать.
  • Уважительно относитесь ко всем членам коллектива. Не хамите, здоровайтесь, не отказывайтесь оказать небольшую помощь и т.д. Лучшая профилактика конфликтных ситуаций – уважительное отношение друг к другу.
  • Разделяйте личное и рабочее пространство. Особенно, если вы начальник и общаетесь с подчиненными.
  • Стремитесь к тому, чтобы каждый знал, что он должен делать.
  • Постоянно анализируйте атмосферу в коллективе. Какие конфликты назревают? Почему так произошло? Что нужно сделать, чтобы избежать этого?
  • Объясняйте любые нововведения. Как правило, многие люди негативно относятся к каким-либо изменениям. Объясните им, в чём польза от запланированных перемен, чтобы они не боялись нового.
  • Воспитывайте в коллективе терпимость друг у другу. Все мы люди, у каждого свой характер, свои мнения, и никто из нас не идеален. Если в штыки воспринимать любой мелкий промах (а без них никуда), конфликтов будет чересчур много.

Какими бы ещё советами вы дополнили этот список? Можете поделиться ими с другими читателями в комментариях к статье!

И помните, что конфликты – это способ стать лучше. Если они возникают, значит что-то можно усовершенствовать. Пользуйтесь каждой такой подсказкой.

Но, конечно, лучше не ждать, когда конфликт укажет вам на проблемные места.  Постоянно мониторьте обстановку в рабочем коллективе, чтобы избежать лишнего стресса. И обязательно прибегайте к превентивным мерам – комфортная атмосфера на рабочем месте приведет к повышению продуктивности всей команды.

Желаем успехов!

Источник: https://4brain.ru/blog/conflicts-in-the-work-team/

Психологические конфликты в трудовом коллективе

В трудовом коллективе могут возникнуть случаи, когда несовпадение взглядов мнений, оценок приводит к столкновению и противоречиям в коллективе. При определенном эмоциональном «накале» эти противоречия выливаются в конфликт.

Под конфликтом следует понимать столкновение противоположных взглядов, тенденций поведения, которые несовместимы в данной ситуации и не могут «ужиться» в ней. Характерная черта конфликта — не только столкновение мнений, но и их активное противоборство.

Необходимо подчеркнуть, что для трудового коллектива возникновение конфликтов на социально-экономической почве нехарактерно. Цели и интересы работников в основном и главном сходятся. Но единственно в главном не исключает противоречий по частным вопросам.

Обычно различают конфликты:

  • • преднамеренные и непреднамеренные;
  • • частные (парные), групповые и межгрупповые;
  • • длительные и кратковременные;
  • • скрытые и явные;
  • • «горизонтальные» (между подчиненными) и «вертикальные» (между руководителем и подчиненными);
  • • деловые и личные;
  • • разрушительные и созидательные.

Конфликты оказывают большое влияние как на отдельного работника, так и на морально-психологический климат всего коллектива, отражаясь в итоге на производственных показателях.

Анализ конфликтов показывает, что более половины их возникает по вине руководителей. Их нетактичность, высокомерие и грубость выступают конкретной причиной обострения отношений.

Природа конфликтов различна. Иногда они имеют деловую основу и возникают в связи с поиском путей решения сложных вопросов, с различным отношением к недостаткам и т.п. Иногда конфликты имеют личную, непринципиальную природу.

Конфликты оказывают различное воздействие на коллектив: одни разрушают коллектив и мешают общему делу, снижая активность работников — это так называемые конфликты-склоки, другие, наоборот, сплачивают людей и мобилизуют их, помогают выяснить истинное «лицо» конфликтующих.

В подавляющем большинстве случаев в конфликты так или иначе втягивается большинство членов коллектива. Поэтому от руководителя во многом зависит внедрение в конфликт элемента управляемости, перевод его в деловое русло.

В конфликтных ситуациях люди ведут себя по-разному. Выделим наиболее типичные способы поведения.

Обычно конфликт сопровождается сильным эмоциональнопсихологическим напряжением, иногда доходящим до расстройства. Это напряжение внешне проявляется в активном или пассивном поведении.

Одним из активных видов поведения является агрессия конфликтующего. Она сопровождается гневом, грубостью, необдуманными

поступками, скрытой злобой. В таком состоянии человек не задумывается в выборе средств, чувство мести виновнику конфликта сочетается с беспочвенными обвинениями всему коллективу.

Другим активным видом поведения в конфликтной ситуации является так называемая фиксация. Суть ее заключается в том, что человек упорно движется к намеченной цели и прилагает усилия к ее достижению даже тогда, когда это потеряет здравый смысл.

Общей чертой активных видов поведения в конфликте является напористость, полная мобилизация воли, устремленность на выигрыш конфликта, а в случае неудачи — на месть. При этом конфликтующий не прочь присоединить к конфликту реально существующие трудности и проблемы коллектива, чтобы завуалировать истинную причину конфликта.

Основным пассивным видом поведения является депрессия или угнетенность. В этом случае человек не предпринимает активных действий, он охвачен чувством бессилия, доходящим до отчаяния, пассивно ждет разрешения конфликта. Такое состояние часто возникает у людей с меланхолическим складом темперамента или с ослабленной по тем или иным причинам нервной системой.

Перечисленные виды поведения характерны неуправляемостью эмоционально-психического напряжения. Однако есть люди, которые успешно сдерживают это напряжение и контролируют свои поступки и действия.

Для этого необходимы определенные волевые усилия. Со временем контроль за эмоционально-психическим напряжением достигает такой степени, что оно практически перестает возникать.

В таких случаях говорят, что человек обладает развитой устойчивостью к конфликтным ситуациям. Это помогает ему объективно оценивать конфликт, извлекать из него жизненный урок для себя без чрезмерного «самобичевания».

Такой способ поведения в конфликтной ситуации является оптимальным.

Руководителю важно помнить, что психологическая устойчивость не заложена в человеке от рождения, она успешно поддается воспитанию.

Мы уже упоминали, что конфликт не замыкается только на его инициаторах, он протекает на глазах у коллектива, и от того, какую позицию займет в нем руководитель, зависит не только разрешение спора, но и авторитет руководителя.

Наименее эффективной с этой точки зрения является невмеша-тельская позиция. Она характерна тем, что руководитель «закрывает глаза» на возникший конфликт и устраняется от его разрешения.

Встречаются случаи, когда руководитель поручает разбор конфликта своим заместителям, другим работникам, одновременно перекладывая на них ответственность за разрешение конфликта. Такое решение обычно мотивируется личной занятостью, отсутствием времени и т.п.

Конечно, руководитель, в подчинении которого находятся десятки, сотни людей, не всегда может играть «первую скрипку» в разрешении конфликта, но быть в курсе этого события и активно влиять на него через своих заместителей он обязан.

Часть руководителей стремится занять выжидательную позицию. Они считают необходимым свое вмешательство и активное участие в разрешении острого спора лишь тогда, когда он достиг высокого накала и явно сказывается на производственных показателях.

Выжидательную позицию руководитель объясняет или недостаточной информированностью о конфликте или тем, что данный конфликт носит локальный характер. Конечно, разрешение конфликта требует особого такта и осторожности в выборе средств. Но в целом выжидательная позиция наносит ущерб авторитету руководителя.

Такие позиции часто занимают руководители с либеральным стилем поведения.

Даже если руководитель лично не в состоянии ликвидировать причину противоборств, сам факт его участия в разрешении конфликтов способствует снятию отрицательных эмоций конфликтующих.

Если же руководитель занимает пассивную позицию, то подчиненные расценивают это как свидетельство равнодушия к их проблемам, либо как малодушие — боязнь испортить отношения с участниками конфликта.

Активное разрешение конфликтной ситуации со стороны руководителя не сводится к какому-то одному действию или акту. Здесь необходима последовательность.

При этом необходимо учитывать, что конфликтующие по разным причинам в ряде случаев «маскируют»В истинную причину конфликта.

Их мнение не может быть достаточным для объективной оценки ситуации, поскольку под влиянием эмоций участники конфликта искажают реальное положение дел.

Полноценное разрешение конфликта предполагает два условия: устранение причин разногласий и снятие межличностного напряжения и чувства неприязни.

Практика показывает, что одностороннее разрешение конфликта («практическое» или «эмоциональное») в лучшем случае дает неустойчивый половинчатый эффект, при котором сохраняется опасность его повторного возникновения.

Обычно руководитель успешнее устраняет причины противоречия, чем снимает межличностное напряжение. В умелом снятии напряжения первостепенную роль играет знание психологических особенностей работников.

Подходить к подчиненному как к личности со всеми ее особенностями и неповторимостью, а не как к безликому исполнителю — вот где кроется залог успеха.

Знание индивидуальности подчиненного поможет руководителю установить доверительные отношения, избежать ошибочных действий по разрешению конфликта.

Искреннее сочувствие и заинтересованность, ободряющее слово и совет могут дать гораздо больше, чем просто формальная административная мера.

Педагогический и административный способы являются основными при разрешении конфликтов. Ведущим средством педагогического способа выступает аргументированное убеждение. При этом не последнюю роль играет компетентность и авторитет руководителя.

Эффективность педагогического способа резко возрастает, если руководитель «подключает» к разрешению конфликта неофициальную структуру коллектива и, в первую очередь, лидеров. Существенное влияние оказывает и общественное мнение коллектива.

К административному способу разрешения конфликта следует прибегать тогда, когда педагогические приемы не дали положительного результата.

Административные меры полностью себя оправдывают по отношению к работникам, которые, будучи психологически несовместимыми с коллективом, занимаются постоянным конфликтованием, не стремятся найти общий язык с членами коллектива. Для того чтобы административные меры произвели наибольший эффект, руководителю целесообразно предварительно посоветоваться с кадровыми работниками, выяснить их мнение.

Правильно и до конца разрешенный конфликт не только восстанавливает прежний уровень взаимоотношений, но и значительно его повышает, тем самым сплачивая коллектив.

Источник: https://studref.com/429211/menedzhment/psihologicheskie_konflikty_trudovom_kollektive

Модуль 3. Конфликты в трудовых коллективах

Для того чтобы трудовой коллектив мог
выполнять стоящие перед ним задачи и
являться командой единомышленников,
он должен формироваться и развиваться
в обстановке благоприятного психологического
климата, что предполагает сочетание
взаимного доверия с высокими требованиями
членов группы друг к другу. При этом
важно выполнение следующих условий:

    • деловая критика считается нормой;
    • возможно свободное выражение мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
    • отсутствует давление руководителей на подчиненных, за которыми признается право принимать значимые для группы решения;
    • сотрудники информированы о задачах коллектива и состоянии дел при их выполнении.
Читайте также:  Ранхигс: повышение квалификации госслужащих

Все это ведет к осознанию каждым
работником собственной принадлежности
к команде, высокой степени эмоциональной
включенности и взаимопомощи в сложных
ситуациях, принятию на себя ответственности
за состояние дел в коллективе каждым
из ее членов.

Если же психологический климат в
коллективе нездоровый, то возникающие
противоречия сложно разрешать вовремя.
Подобные ситуации проще предотвратить.
Для этого прежде всего нужно тщательно
подбирать персонал. Сочетание в группе
людей разного возраста, а также их
профессионального опыта помогает лучше
организовать взаимодействие между
ними.

Социологи и психологи рекомендуют
создавать производственные коллективы
со смешанной возрастной структурой:
около 40% работников в возрасте до 30 лет,
40% — от 30 до 40 лет, 20% — 40 — 45 лет и старше.

При этом нежелательно назначать
начальника, который намного моложе
своих подчиненных.

Необходимо учитывать
и социально-психологическую обстановку,
которая является следствием оптимального
сочетания типов людей и основывается
на общности интересов, потребностей и
ценностей. В противном случае конфликт
неизбежен.

Конфликт в предпринимательстве —
это состояние социально-психологических,
экономических или иных отношений
субъектов, характеризующихся крайней
степенью обострения противоречий
сторон.

В любой деятельности постоянно
присутствуют объект и субъект конфликта.
Объектом конфликта становится то, что
вызывает противодействие участников,
является основой их спора. В качестве
субъекта могут выступать отдельные
личности, социальные группы, т.е. те, кто
вступают в конфликт, оспаривают друг
друга, мнения, интересы, цели и т.п.

Отличительные признаки конфликта в
том, что он возникает и протекает в сфере
непосредственного общения людей как
результат обострения противоречий
между ними.

Конфликт можно определить
как осознанное столкновение, противоборство
минимум двух людей, группы, их взаимно
противоположных, несовместимых,
исключающих друг друга потребностей,
интересов, целей, отношений, установок
и ценностей, существенно значимых для
личностей или групп.

Игнорировать конфликты на предприятии
опасно. Наиболее целесообразно решать
обозначившиеся в них проблемы в интересах
развития бизнеса. Для этого необходимо
научиться управлять конфликтами.

Всякий конфликт обладает определенной
структурой, элементами которой являются
конфликтная ситуация и инцидент.

Конфликтная ситуация — противоречие,
представляющее собой скрытое противоборство
двух и более участников, каждый из
которых имеет свои цели, мотивы, средства
или способы решения проблемы.

Наличие конфликтной ситуации является
необходимым условием возникновения
собственно конфликта. Конфликтная
ситуация включает в себя в качестве
элементов предмет разногласий и
участников противоборства. Конфликтное
взаимодействие возможно, только если
существуют его участники и предмет
разногласий, которые составляют
конфликтную ситуацию и могут существовать
задолго до инцидента.

Инцидент —
это открытое столкновение
противоборствующих сторон. Он представляет
собой повод для проявления противоречий,
обусловивших конфликт. В нем обозначаются
участники конфликтного взаимодействия,
предмет спора, начинается открытая
борьба. Инцидент — внешняя сторона
конфликта. Он не может возникнуть
спонтанно из ничего.

В конфликте поведение сторон всегда
целенаправленно.

Участники обладают
противоположно направленными мотивами
и целями, которые возникают, когда
встречаются препятствия на пути
удовлетворения их потребностей.

Именно
эти мотивы и цели управляют конфликтными
взаимодействиями, придают определенную
направленность развитию конфликтной
ситуации и служат ключом к пониманию и
прогнозу поведения оппонентов.

Участники конфликта занимают определенную
позицию. Это то, о чем они заявляют друг
другу в ходе конфликта или переговорного
процесса. Позиция может быть оценена с
точки зрения готовности к достижению
согласия с оппонентом и с точки зрения
силы.

Сила позиции участника определяется
тем, чьи интересы он представляет.

Наименьшей силой обладает позиция
оппонента, представляющего свои
собственные интересы. Если же цели
участника совпадают с интересами группы,
коллектива или предприятия, то сила
позиции увеличивается. Соотношение
силы позиций противников непосредственно
влияет на их поведение в конфликтной
ситуации.

Конфликтное поведение участников
существенно зависит от того, как они
видят сложившуюся ситуацию, т.е. от
образа конфликтной ситуации, в котором
отражаются собственные цели и позиция,
цели и позиция оппонента, предмет
конфликта и условия его протекания.

Соответствие образа конфликтной ситуации
реальному положению дел определяет
формирование поведения, способствующего
поиску выхода из проблемной ситуации.

Если же в образе конфликтной ситуации
собственные цели и позиция, а также
позиция и цели противника, предмет
конфликта отражаются неадекватно, то
поведение участника будет лишь усугублять
ситуацию, нагнетая отрицательные эмоции
и напряжение в отношениях.

Предметконфликта — то, из-за чего возникает
конфликт, — является еще одним важным
элементом конфликтной ситуации.

Среди множества
причин, вызывающих конфликты,
наиболее часто встречаются: ошибка в
процессе принятия управленческих
решений; низкий уровень корпоративной
культуры; плохой организационный климат
и др.

Конфликтная
ситуация не обязательно приводит к
инциденту, что позволяет влиять на
протекание конфликта, предотвращать
открытое противоборство оппонентов. В
то же время конфликтное взаимодействие
сторон во время инцидента ведет к
изменению конфликтной ситуации.

Эти
изменения могут происходить в следующих
направлениях: устранение конфликтной
ситуации посредством разрешения
противоречий, лежащих в ее основе;
усугубление конфликтной ситуации и
порождение новых инцидентов; разделение
первоначальной конфликтной ситуации
на более мелкие, существующие
самостоятельно; расширение конфликтной
ситуации из-за вовлечения в нее новых
участников.

  • Важной
    характеристикой конфликта является
    его динамика.
  • Выделяют
    следующие этапы конфликта: возникновение
    и развитие конфликтной ситуации;
    осознание и эмоциональное переживание
    наличия конфликтной ситуации хотя бы
    одним из ее участников; начало открытого
    противоборства сторон; развитие открытого
    конфликта с обозначением позиций
    участников; разрешение конфликта
    (прекращение конфликтного взаимодействия
    сторон).
  • Конфликт
    далеко не всегда бывает нежелательным
    явлением.
  • Современная
    точка зрения состоит в том, что нужно
    различать деструктивные и конструктивные
    конфликты.

Конфликт,
возникающий на предприятии как
закономерный этап в развитии, позволяющий
разрешить противоречия и выйти на более
высокий уровень функционирования,
называется конструктивным.

Он способствует
повышению стабильности и сплоченности
персонала, обеспечивает руководителя
информацией о реальных потребностях и
интересах подчиненных.

В результате
разрешения подобного конфликта
устраняются недостатки в организации
труда и управления, открываются пути
для внедрения новых идей и методов
работы, повышается активность персонала.

Конструктивный конфликт играет
положительную роль в жизни предприятия,
которая проявляется в максимальной
степени, если удается сосредоточить
внимание противоборствующих сторон на
решении проблемы, породившей столкновение,
достижении согласия и урегулировании
взаимоотношений.

Каждый
конфликт сопровождается повышенной
эмоциональной напряженностью,
возникновением мотивов, направленных
на противодействие с оппонентом.

В
случаях, когда участникам трудно
сконцентрироваться на предмете
разногласий или противостояние
затягивается, отрицательные эмоции и
конфликтные мотивы могут занять
доминирующее положение в споре.

Следствием
такого развития событий становится
снижение эффективности деятельности,
разделение коллектива на противоборствующие
группировки, уменьшение их взаимодействия,
придание первостепенного значения
победе в конфликте над соперником,
нагнетание атмосферы враждебности,
дестабилизация коллектива.

Такой
конфликт наносит вред предприятию и
характеризуется как деструктивный. В
основе деструктивных конфликтов могут
лежать причины субъективного характера.

К их числу относятся ошибки руководства,
такие, как нарушение служебной этики,
несправедливая оценка подчиненных,
нетерпимость к критике в свой адрес,
утаивание информации, злоупотребление
властью и др. Некоторые индивидуальные
особенности характера сотрудников,
такие, как стремление обвинить в своих
промахах других людей, неспособность
правильно реагировать на критические
замечания, недобросовестное отношение
к служебным обязанностям, негативные
черты характера тоже могут явиться
причиной деструктивного конфликта.

Какой бы
конфликт ни возникал на предприятии,
он не должен оставаться без внимания —
его протеканием необходимо управлять.

Управление
конфликтами предполагает целенаправленное
воздействие на их динамику с целью
предотвращения, разрешения или ослабления.
Оно включает в себя анализ ситуации,
диагностику ситуации, прогнозирование
и контроль развития ситуации, оценку
их функциональной направленности,
предупреждение и разрешение конфликта.

Руководству
организации для выхода из происшедшего
конфликта следует провести максимально
объективный анализ причин и ход развития
конфликта. Эта задача непростая, потому
что абсолютно объективное описание
конфликта составить сложно, оно всегда
субъективно. Поэтому сторонам практически
невозможно разрешить противоречия без
помощи посредника.

Выбор
посредника и определение его полномочий
— сложная задача. Руководителю
нецелесообразно втягиваться во
внутриколлективные конфликты, поддерживая
кого-либо из оппонентов. Однако он не
может занимать и позицию стороннего
наблюдателя, так как это сделало бы
организационный процесс неуправляемым.

Роль посредника в данном случае весьма
выигрышна для него, но не стоит ее брать
на себя, основываясь только на собственном
жизненном опыте и интуиции.

Занимаемое
руководителем положение придает
посреднической миссии особую
ответственность, поэтому желательно,
чтобы он использовал заранее разработанную
схему анализа конфликта, гибко
приспосабливая ее к различным
обстоятельствам.

Специалистами
по конфликтологии разработано много
соответствующих ситуации технологий.
Рассмотрим следующую схему.

1. Выяснение причин конфликта 2. Анализ конфликта
Руководителю (менеджеру по персоналу) необходимо:

  • определить, какие интересы затронуты в конфликте;
  • установить, что является истинной причиной конфликта, а что — лишь поводом для его возникновения именно сейчас;
  • проанализировать предшествующие отношения участников конфликта;
  • выявить объективные истинные противоречия и отделить от них сопутствующие эмоциональные факторы
Руководитель (менеджер по персоналу) выясняет:

  • вызван ли конфликт практическими действиями, связанными с работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений;
  • имеет ли место перенос деловых разногласий на сферу личных отношений (или наоборот);
  • какова степень объективности возникшего конфликта;
  • кто является активной, а кто — пассивной стороной;
  • каковы цели инициатора конфликта и его участников

Чтобы
эффективно пользоваться этой схемой,
нужно обязательно учитывать субъективные
факторы: индивидуальные особенности
участников конфликта, социальный статус,
вертикально-горизонтальные связи на
предприятии и т.д.

В процессе
урегулирования конфликта можно
столкнуться с ситуацией, когда обе
стороны не заинтересованы в его разрешении
(например, если они приблизительно
равнозначны по статусу или сам конфликт
еще недостаточно созрел), но пытаются
сохранить видимость хороших отношений.

В случаях субъективных противоречий
это неплохая стратегия, которая дает
возможность успокоиться, переосмыслить
ситуацию, дождаться появления новых
фактов и т.д. Если конфликт объективен,
т.е.

вызван преимущественно производственными
причинами, стратегия его избегания
ведет к проигрышу для всех, так как время
затягивается, а вызвавшие конфликт
причины не устраняются.

Каждый
конфликт индивидуален, во многом отличен
от других и имеет свой способ разрешения.

Источник: https://studfile.net/preview/1089347/page:4/

Ссылка на основную публикацию