Руководитель проектного офиса: обязанности

Руководитель проектного офиса: обязанности

Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи.

Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта.

Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

  • видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
  • анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
  • снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
  • ресурсную базу проектных мероприятий;
  • защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
  • привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
  • контроль за ходом выполнения работ;
  • анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
  • составление прогнозов и коррекцию планов;
  • завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа.

Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат.

Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь.

Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии.

В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Руководитель проектного офиса: обязанностиЦентральное место PM среди участников проекта

Должностная инструкция РМ

Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу.

Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно.

Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д.

По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе.

Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.

Руководитель проектного офиса: обязанностиПример первой части должностной инструкции проект-менеджера

Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет.

Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность.

Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.

  1. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
  2. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
  3. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
  4. Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
  5. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
  6. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
  7. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
  8. Многое и многое другое…

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта.

Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта.

Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

  • чистая прибыль от проекта;
  • прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
  • сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
  • отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
  • размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
  • объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
  • объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
  • объем продаж в количественных единицах;
  • широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
  • маржинальный доход от проекта;
  • доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
  • число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
  • KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач.

Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п.

Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM.

В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели.

Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/rukovoditel-proekta.html

Проектный офис: создание и развитие

Руководитель проектного офиса: обязанностиПри построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Функции Проектного офиса

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

Базовые функции:

  1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
  2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
  3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

  1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
  2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
  3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
  4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
  5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
  6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
  7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
  8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

  1. Уровень организации (Центральный Проектный офис)
  2. Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
  3. Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения.

Читайте также:  Отпуск в сзв-стаж 2020

ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях.

В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.Руководитель проектного офиса: обязанности

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

  • руководитель
  • методолог
  • менеджер по планированию
  • менеджер по отчетности
  • администратор Проектного комитета
  • руководитель проектов
  • администратор/координатор/куратор проектов
  • функциональный администратор информационной системы управления проектами
  • администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
  • менеджер по обучению
  • тренер
  • аудитор
  • специалист по портфельному управлению
  • специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

Источник: https://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/

Руководитель ИТ проекта

Руководитель проектного офиса: обязанности

Руководитель ИТ-проектов – сотрудник, целью которого является сопровождение конкретного проекта от планирования до реализации. Критерием успеха здесь является соответствие результата поставленным задачам.

Суть проекта может заключаться в разработке новой информационной системы или во внедрении уже существующей системы в компании.

В один период времени руководитель ИТ-проектов может заниматься одним крупным проектом или несколькими небольшими.

В любом случае его труд является разносторонним, ему приходится все время переключаться с одной задачи на другую и одновременно удерживать перед глазами общую картину.

Квалификационные требования

Руководитель проектов в сфере ИТ должен быть знаком с основами системного анализа, разбираться в современном программном обеспечении и информационных системах, знать основы бюджетирования и уметь руководить людьми. Он должен свободно ориентироваться в стандартах и лучших практиках по управлению проектами. Руководитель ИТ-проектов должен понимать суть бизнес-процессов компаний, в которых внедряется информационная система.

Этот сотрудник обычно имеет высшее образование в сфере информационных технологий, а также проходит курсы повышения квалификации в области проектного менеджмента. Дорасти до этой должности можно, постепенно продвигаясь по карьерной лестнице в IT-отделе одной организации.

Чтобы занять этот пост с нуля, обычно требуется опыт работы на аналогичной позиции. Причем нового работодателя будет интересовать не только формальный стаж работы, но и примеры успешно реализованных задач. Свои успехи лучше заранее описать в резюме.

Функциональные обязанности

Руководство проектом в ИТ-сфере включает в себя следующие должностные обязанности:

  • Определение сроков завершения различных этапов работы;
  • Разработка плана действий;
  • Расчет финансовых затрат на закупку оборудования, оплату труда, иные необходимые цели;
  • Ежедневное управление персоналом, участвующим в работе;
  • Контроль качества;
  • Определение возможных рисков и их минимизация;
  • Найм субподрядчиков для исполнения отдельных функций;
  • Своевременное внесение изменений в планы и сроки, если того требует ситуация;
  • Обеспечение связи между всеми участниками реализации проекта, сведение их усилий к единому результату.

Профессиональные навыки

Руководитель проектного офиса: обязанности

Официальный профессиональный стандарт «Руководитель проектов в области информационных технологий» был утвержден в России в 2014 году. Базовые требования, изложенные в документе, дополняются и конкретизируются в должностных инструкциях организаций. Обычно главные требования указываются в описании вакансии.

Руководитель ИТ-проектов должен быть знаком с современными инструментами управления (такими как сетевые графики и анализ альтернатив) и ориентироваться в ИТ-сфере. IT – динамичная, быстро развивающаяся область.

Поэтому сотрудник должен быть готов постоянно повышать квалификацию, узнавать о новых программных продуктах и оборудовании нового поколения.

Для изучения технической документации и статей в профессиональных СМИ в большинстве случаев потребуется уверенное знание английского языка.

Чтобы управлять проектами, надо ориентироваться в экономических вопросах, уметь рассчитывать бюджет и контролировать его исполнение.

Руководитель ИТ-проектов должен понимать – как минимизировать затраты и в каких случаях снижение затрат нежелательно из-за негативного влияния на сроки и качество работы.

Хороший руководитель проектов в сфере ИТ  способен исчерпывающе объяснить свою позицию заказчику.

Руководитель ИТ-проектов должен правильно подбирать сотрудников для различных задач и грамотно выстраивать коммуникации между ними. Причем речь идет не только о налаживании связей между людьми, но и о техническом обеспечении этого процесса. Иногда вовремя созданный чат в мессенджере напрямую влияет на успех общего труда.

Важная часть управления ИТ-проектом – оформление документации. Иногда руководителю ИТ-проектов приходится заключать юридически договоры с поставщиками и субподрядчиками, составлять прозрачную отчетность для заказчика и контролирующих органов. При этом ошибки в документах порой заставляют начать всю работу заново и приносят крупные убытки.  

Где пройти обучение на руководителя IT-проекта

Возможность повысить квалификацию для руководителей ИТ-проектов, подтвержденную дипломом Высшей Школы Экономики, реализована в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами» или программе МВА-CIO. ← Назад к списку

Источник: https://hsbi.hse.ru/career/professions/rukovoditel-it-proekta-chto-vklyuchaet-rabota-v-dolzhnosti-trebovaniya-obyazannosti-i-funktsii/

Проектный офис: понятие, задачи и функции – SPRINTinvest.RU

  • Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис.
  • Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами.
  • Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов.

Руководящая роль проектного офиса

  1. Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.

  2. Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов.

  3. Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.

  4. При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).
  5. Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.

Задачи проектного офиса

  • В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.
  • Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов.
  • Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2).

Функции проектного офиса

  1. К числу основных функций проектного офиса относят следующие:
  2. [1] обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;
  3. [2] подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;
  4. [3] совершенствование инфраструктуры управления проектами;
  5. [4] постоянный контроль за процессами управления проектами;
  6. [5] подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

[6] подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

[7] управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Этапы внедрения проектного офиса

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов.

Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.

Руководитель проектного офиса: обязанности

  • На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами.
  • Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр.
  • Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.
  • Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.
  • Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.
  • Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

Преимущества внедрения проектного офиса

  1. Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.
  2. Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:
  3. а) существенное снижение затрат на управление проектами,
  4. б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,
  5. в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.
  6. Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

Источник: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii

Функции и ключевые обязанности проектного офиса

Проектный офис

Назад к списку статей
Руководитель проектного офиса: обязанности

Об авторе: Элвин Солтис — PMP, аналитик бизнес-процессов в Bank of America.

Обязанности проектного офиса могут сильно варьироваться в зависимости от Ваших потребностей. В моей карьере я занимался открытием нескольких проектных офисов. О первом случае мне бы не хотелось рассказывать, но второй и третий были удачными. Я делюсь с Вами несколькими ключевыми моментами из своего опыта ниже:

Читайте также:  Отпуск в рабочих днях: кому положен

Управление разработкой новых проектов

  • Оценка предложений. Это быстрый способ оценить стоимость, выгоды и риски проекта, для того чтобы иметь представление о количестве затрат на проекте и о том, кого необходимо привлечь. Вы также оцениваете проект на основании других предложений из того же бюджетного пула.
  • Проверка соответствия проектов бизнес-плану компании. Чем больше проект, тем больше работы предстоит в этой области.
  • Проверка соответствия проекта видению и стратегии компании. Сама идея проекта может быть замечательной, но соответствует ли она глобальным целям компании?

Управление портфелем проектов

  • Панель управления проектами. Это список ключевых показателей с использованием цветовых индикаторов. Руководство компании может быстро увидеть, на чем следует сосредоточить внимание.
  • Отчеты о ходе проекта. Эти отчеты должны получать все сотрудники проектного офиса, чтобы знать о состоянии проекта. Я рекомендую Вам отмечать проекты, в которых много недочетов, красным. Это окажет неоценимую помощь в доработке проектов.
  • Обзор портфеля проектов. Производится совместно с управляющим или руководящим комитетом, который имеет полномочия утверждать завершение фаз проекта и изменения в бюджете, объеме и сроках проекта.
  • Проверка соответствия хода проекта утвержденным процессам. Сочетание активного мониторинга и отчетов в конце каждого этапа проекта.

Управление завершенными проектами

  • Использование исторических справок о размерах осуществлявшихся проектов.
  • Определение и повторное использование старых методов, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом для подобных проектов.
  • Рекомендации по обновлениям в компании и аудит состояния.

Определение процессов и методологии

  • Определение процессов и методологии для управления портфелем проектов, управления программами и управления проектами. Не всегда все три из них необходимы для проектного офиса.
  • Когда это необходимо – внедрение методологии, обеспечивающей наилучшее функционирование компании. Это подразумевает отмену методологии, не обеспечивающей ценность проектов. Кроме того, необходимо сохранять ее простой и понятной, чтобы ее можно было легко воспроизвести и получить отчетность. Действенная методология не означает использование большого количества различных процессов.

Обучение

  • Организация Деятельных сообществ для гарантии того, что все проектные менеджеры организации следуют утвержденному процессу. Зачастую, не все люди, занятые на проекте — сотрудники проектного офиса, и Вы обязаны убедится, что все они понимают процесс.
  • Обеспечение учебными материалами, гидами, организация электронного обучения, когда это необходимо.
  • Процесс сертификации. Подтверждение того, что сотрудники прошли необходимое обучение перед стартом проекта.

Выбор и поддержка инструментов проектного управления

  • Выбор инструмента для управления проектами. На рынке существует множество решений, в которых наиболее важные функции идентичны. Помните, инструмент — не основополагающий факт успеха, люди обеспечивают работу проектного офиса!
  • Выбор инструмента для совместной работы. Он может использоваться для предварительного обсуждения плана проекта, взаимодействия в ходе реализации. Вы также можете использовать его для объединения нескольких проектов в программу.

Управление бизнес-проектами

  • Прежде всего, проектному офису не должен принадлежать ни один его проект. Основная ответственность должна лежать на руководителях, которые распределяют финансирование. Я считаю, что это наиболее важная мысль для любого проектного офиса, который хочет быть успешным.
  • Управление программами и большими проектами. Это как правило проекты с высокой стоимостью или риском для организации, в которых задействовано большое количество департаментов компании. Средние и маленькие проекты могут управляться внутри одного отдела, в котором есть эксперты по этому вопросу.

Вот список наиболее общих обязанностей проектного офиса.

Оригинал статьи thepmcoach.blogspot.ru

17 июня 2014

22-24 мая в г. Киев, Украина прошла XI международная научно-практическая конференция «PM Kiev '14».

2 октября 2012

НТЗМК присвоили второй класс зрелости по модели IPMA Delta после структурирования проектной деятельности в системе Адванта.

Источник: https://www.advanta-group.ru/blog/funkcii-obazannosti-proektnogo-ofisa/

Профессия «руководитель / менеджер по управлению проектами»: подробный разбор

Проект в digital — это план создания исключительного продукта. Включает в себя процедуры постановки задач, рационального распределения ресурсов, планирование, графики выполнения. Имеет чёткие сроки начала и конца работ, конечные цели и уровни реализации. Хороший проект — предсказуемый и стабильный. Эти качества необходимы для достижения лучших результатов по финансам, качеству, а также удовлетворению интересов всех сторон. Проект бывает (по сферам):

  • социальный (системы социального обеспечения, защита слоев населения, преодоление чрезвычайных природных последствий);
  • организационный (создание предприятия, системы управления, проведение конференций, мероприятий);
  • экономический (приватизация, взаимодействие с финансовым планированием и бюджетами, системами налогообложения);
  • технический (разработка программного обеспечения, строительство, внедрение новой производственной линии);
  • смешанный (проекты реализуются сразу в нескольких областях).

Во главе любого проекта стоит проджект-менеджер.

В статье мы разберём профессию «менеджер по управлению проектами»:

  1. Кто это;
  2. Обязанности;
  3. Задачи и функции;
  4. Личные качества;
  5. Зарплата;
  6. Как стать.

Если после прочтения у вас остались вопросы, то задавайте их в х.

Кто такой проджект-менеджер и чем занимается

Project-менеджер — это руководитель проектов. Он управляет командой специалистов и координирует работу отделов, а также контролирует исполнение процессов, при необходимости внося корректировки. Основная задача менеджера проектов — реализовать поставленные цели до наступления дедлайна с помощью команды.

Обязанности менеджера проектов

Должностная инструкция менеджера по управлению проектами следующая:

    • запуск — утверждение идей, стратегии и принятие решения о начале проекта;
    • постановка целей и задач — составление плана, назначение участников, согласование расписания реализации, утверждение дедлайнов;
    • контроль — постоянный мониторинг в ходе кампании, проведение совещаний, решение конфликтных ситуаций, внесение корректировок в планы при необходимости, управление рисками и бюджетом;
    • окончание — завершающие работы, подведение итогов и передача документации заказчику.

В дополнение к этим пунктам, менеджеры проектов отвечают за постановку целей команде, сбор требований к проекту, анализ бизнес-кейсов. Еще он разбивает крупные задачи на более мелкие и ищет пути решения, потом решает их или делегирует. Проводит все коммуникации в рамках своих полномочий, включая общение со СМИ.

Задачи и функции руководителя проектов

Функции проект-менеджера делятся на подтипы:

  1. Ведение внутренних проектов компании. В одном большом проекте есть небольшие подпроекты. По этим отдельным направлениям ответственные лица — менеджеры. Они планируют, ставят задачи, отслеживают их выполнение, составляют отчёты для руководства.
  2. Работа с внешними проектами. В этом сегменте идёт сотрудничество с клиентами. В digital-агентство обращается клиент и ведёт переговоры с менеджером. Партнёры обсуждают ключевые моменты, стратегию, приходят к соглашению и проект запускается.

Большую роль в успешной карьере «проджекта» (project-менеджера) играет психологический портрет специалиста. Лидер — это зрелая личность.

Он способен выдерживать большие эмоциональные нагрузки, не вымещая негативное настроение на коллег. Прекрасно владеет собой и отличается отличными дипломатическими способностями в любых условиях.

Именно от настроя и отношения к делу этого человека зависит работа команды и в целом успех мероприятия.

Какими проектами руководят в digital

Менеджеру проектов «падают» совершенно разные задачи:

  • создание посадочных страниц (лендингов) под определённые продукты. Лендингом называется страница в интернете, где кратко описывается товар или услуга. Для её создания нужно сделать сайт (можно на онлайн-конструкторе), проработать дизайн, написать текст, и т.д.
  • контроль запуска рекламы и трафика со стороны интернет-маркетологов. Трафик — это информация о том, какое количество людей зашли на страницу в определённый временной отрезок. То есть нужно сформировать и запустить рекламу таким образом, чтобы она охватила нужный временной отрезок.
  • внешний вид проекта и работа дизайнеров. Дизайн должен отражать тематику товара или услуги, быть приятным и провоцировать пользователя задержаться на странице.
  • реализация технических функций с помощью программистов. То есть разбираться в программировании и уметь чётко формулировать мысль команде разработчиков.

Вдобавок к этому списку digital-менеджер может работать с seo-оптимизацией, SMM и email-маркетингом, разными видами рекламы онлайн и т.д.

Личные качества Project-менеджера

Менеджер проектов — это прежде всего руководитель, лидер. Для координации работы других сотрудников ему необходимы следующие личностные черты:

  • не бояться задавать вопросы, пока остались неясные моменты;
  • владеть собой в любых стрессовых ситуациях, не теряя самообладания;
  • работать и принимать решения в режиме многозадачности;
  • аналитическое мышление;
  • высокий уровень самоорганизации и пунктуальность;
  • чётко формулировать свою мысль и доносить её до команды или заказчика;
  • способность мыслить позитивно в любой ситуации и настроить соответствующим образом подчинённых;

Ключевые моменты специальности project-manager условно можно разделить на категории:

  • знание. Всесторонние знания о проекте и его управлении;
  • выполнение. Применять на практике предыдущий пункт для достижения поставленных целей;
  • личностные качества. Поведение с командой (подчинёнными), умение мотивировать и вести за собой.

Совокупность этих пунктов — успешное ведение и завершение проектов.

Сколько зарабатывает менеджер проектов в Москве и областях

Согласно данным сайта hh.ru зарплата проектного менеджера в Москве начинается от 60 000 руб. Такому специалисту необходим опыт работы от одного до трёх лет, умение планировать бюджет проекта, формировать команды (внутренняя + внешняя), взаимодействовать с фрилансерами, контролировать качество разработанных материалов, работать с документацией. При этом важны такие качества, как способность работать с большим количеством задач, ответственность за результат, стрессоустойчивость и пунктуальность.

Максимальная планка по Москве начинается от 250 000 руб. На скриншоте с сайта trud.com можно ознакомиться с зарплатой менеджера проекта по областям России:

Как стать менеджером проекта

Руководитель проектного офиса: обязанности

Профессию невозможно освоить с нуля без представлений о проектах. Руководителями проектов вырастают с низов, потому что необходим багаж знаний и опыт. Возможен следующий путь освоения профессии менеджер проекта, уровни:

  1. Стажер (junior) — помощник всей команде проекта. Если имеет отличную теоретическую подготовку и инициативен, то может высказывать идеи. В случае полного отсутствия каких-либо тематических знаний начинает с того, что приносит кофе коллегам и внимательно слушает и запоминает, что происходит вокруг.
  2. Помощник менеджера (middle) — чаще бывший стажер, который во время своего «принеси-подай» усвоил максимум полезной информации и начал применять её на практике. На основе усвоенного опыта может быть полезен команде, некоторые его идеи применяются в ходе проекта;
  3. Менеджер (senior) — имеет опыт в несколько лет. Не только сам разрабатывает проекты, но и осуществляет надзор над менее опытными коллегами из предыдущих пунктов. В случае необходимости вносит коррективы в проект, советуясь с высшим руководством.
  4. Старший менеджер (lead) — имеет лидерские черты характера, стремление развиваться и узнавать новое. Способен делегировать полномочия, осуществлять контроль за работой коллег и корректировать в случае необходимости.
  5. Менеджер проектов (top) — главная фигура любого проекта. Руководитель и ответственное лицо кампании. Знает всё об управлении проектами и способен координировать работу всех отделов, определяет сроки релизов, управляет бюджетами. Имеет отличные дипломатические навыки — способен оставить довольным заказчика и компанию, на которую работает.
Читайте также:  Приказ 403 н об утверждении правил отпуска

Главное качество любого руководителя — умение мотивировать людей. Хороший лидер знает, как мотивировать коллег, отличный — показывает всё на собственном примере.

Итак, вы уже определились, на какой ступени карьерной лестницы сейчас находитесь?

Если в самом начале, могу дать лайфхак, как избежать этапа «принеси-подай» и стать сразу специалистом должного уровня. Отличную теоретическую и практическую базу дают онлайн курсы по управлению проектами. Опытные специалисты разрабатывают теорию, которая легко усваивается даже теми, кто никогда не сталкивался с подобными вещами.

А практическая база формируется из домашних заданий, комментариев компетентных преподавателей и, в некоторых случаях, из заданий на реальных проектах. Такие программы обучения очень удобны тем, что их можно проходить где угодно и когда угодно. Студенту высылаются необходимые материалы по интернету и он сам решает, где и когда обучаться.

При должном упорстве можно начать зарабатывать уже во время такого обучения.

Интересно? Тогда выбирайте обучение прямо сейчас. А для самых решительных есть задание ниже.

Задание. Изучить методы управления проектами:

  • Lean — план разбивается на подсистемы, которые реализуются по отдельности. Для осуществления дальнейших действий существует поток операций с этапами;
  • Agile — проект разбивается на небольшие части. Эти подпроекты по отдельности прорабатываются и в конце собираются в готовый полный продукт;
  • Six Sigma — базируется на принципах: определение, измерение, исследование, разработка, контроль;
  • Kanban — система помогающая реализовать принцип «точно в срок». Действует по принципу промышленного производства. Также и в Kanban, увеличение переменной продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовая к работе система;
  • Scrum — разбивает проект на части, но в отличие от Agile части могут быть сразу использованы. Используется когда нужны быстрые результаты по подпроектам. Например, сайт телеканала Netflix с помощью этой системы обновляется каждые 2 недели. То есть собирает пользовательский опыт и выявляет самые главные для клиентов аспекты.

Итак, какой метод вам ближе? Делитесь в х.

Источник: https://checkroi.ru/blog/profession-project-manager/

Офис управления проектами (Project Management Office, PMO)

Один из ключевых показателей зрелости управления проектами в компании и неотъемлемая часть корпоративной системы управления проектами — это Офис управления проектами (англ.

— Project Management Office, PMO) или Проектный офис, функциональное подразделение, которое отвечает за управление проектами в компании.

Под Офис управления проектами необходимо выделять соответствующее место в организационной структуре компании и быть подотчетным руководителю высшего звена.

Офис управления проектами может быть предназначен для удовлетворения нужд всей компании или части компании (бизнес-единица, операционный отдел, портфель проектов и т.д.). Задачи и услуги предоставляемые Офисом управления проектами могут в достаточной степени варьироваться в зависимости от целей, стоящих перед ним. Для примера рассмотрим следующие диапазоны:

Возможный масштаб действий:

  •  масштаб предприятия/корпорации
  •  масштаб операционного отдела/бизнес-единицы
  •  масштаб линейки продуктов
  •  масштаб портфеля проектов организации
  •  масштаб программы или мультипроекта
  •  масштаб отдельных проектов

Возможные обязанности:

  • планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное улучшение системы проектного управления и обеспечение функционирования управления проектами
  • планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное улучшение процессов, систем и инструментов управления проектами и обеспечение функционирования управления проектами (процесс управления проектами, системы управления жизненным циклом проекта — Project Life Cycle Management System, PLCMS) для всех категорий проектов и программ в компании
  • приобретение, применение и распространение знаний и лучших практик управления проектами (поиск наиболее удачных подходов к управлению проектами; консолидация и распространение позитивного и негативного опыта в области управления проектами; обеспечение максимальной полезности информации, перечисленной ранее; корректное применение данной информации и приобретенных знаний)
  • Подготовка и обучение персонала компании управлению проектами и дальнейшее воспитание:
    • Разработка и проведение программ подготовки и обучения руководителей и специалистов, которые понадобятся для корректного внедрения и использования в компании процессов, инструментов и систем управления проектами
    • Оценка необходимости привлечения внешних ресурсов и составление рекомендаций на их привлечение для проведения обучения
  • Консультирование и наставничество по методологии и подходам управления проектами:
    • Оценка рисков проекта с применением методики анализа рисков и общего подхода к управлению, который наиболее приемлем в конкретной ситуации
    • Поддержка с целью гарантии правильного учета управленческих аспектов на стадии подачи предложений
    • Выделение консультантов для оказания помощи при проведении совещаний по вопросам, возникающим на этапе запуска (инициации) проекта
    • Аудит исполнения текущих проектов с целью выявления благоприятных возможностей улучшения и предоставление рекомендаций по корректирующим воздействиям
    • Практика наставничества, консультирования и обучения для всех работников привлеченных к проектной деятельности
  • Подготовка и выпуск специалистов в области управления проектами
    • Реализация возможности для карьерного роста и развития (в том числе управление этим развитием) руководителей проектов и специалистов планирования и контроля
    • Выработка эффективных процедур анализа производительности труда и поощрения вовлеченных в управление проектами сотрудников
    • Учреждение в Проектном офисе специальных должностей, которые позволили бы не задействованному на проектах персоналу, приобрести полезные навыки и опыт с целью в будущем назначить их на более высокие должности
  • Поддержка отдельных проектов и программ
    • Административная поддержка руководителей текущих проектов
    • Предоставление руководителям проектов услуг специалистов в областях управления проектами (управление рисками, планирование, оценка ресурсов, контроль проектов, отчетность, анализ отклонений, отслеживание нерешенных проблем и вопросов, администрирование контрактов, управление изменениями)
    • Внедрение и настройка информационной системы управления проектами

Категорически не рекомендуется пытаться организовать Проектный офис в авральном порядке, со всеми вышеперечисленными функциями. Необходимо постепенно внедрять и развивать Проектный офис, принимая во внимание текущую ситуацию и постепенно расширять функции Проектного офиса, добиваться повышения эффективности работы.

Организация и развитие Офиса управления проектами

 Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом. Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

  • Кадровые вопросы Проектного офиса
    • Развитие и поддержка методологии
    • Обучение и наставничество
    • Библиотека типовых проектов
    • Архив проектов
    • Анализ отчетов по завершении фаз
  • Административные вопросы в масштабах организации Проектного офиса
    • Отчетность по мультипроектам
    • Управление приоритетами
    • Отслеживание ресурсов
    • Администратор
    • Контроль изменений
  • Линейная роль Проектного офиса
    • Руководитель проектов
    • Лидеры

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

  • Повсеместное принятие управления проектами
  • Увеличение рентабельности (прибыльности)
  • Увеличение производительности проектных команд
  • Улучшения в организационном аспекте
  • Смещение культуры компании в проектную сторону
  • Повышение профессионализма работников в области управления проектами
  • Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами

Проблемы Офиса управления проектами

Не каждая попытка организовать Офис управления проектами приводит к положительному результату. Существует фундаментальный вопрос, который говорит о том, что противостояние централизации и децентрализации проектного управления ведет к соблазну, который заставляет практиков создавать целые империи.

Из перечисленных выше обязанностей Проектного офиса, должны быть централизованны те, которые касаются общих процессов, систем и инструментов масштаба всей организации, методов. Наоборот, те которые связанны с контролем и планированием отдельных программ и проектов и те которые связанны с отчетностью  руководителей нескольких программ или проектов, нельзя однозначно централизовать.

Необходимо четко осознавать, что услуги, которые Проектный офис предоставляет, должны находится под контролем того руководителя проектов, кому эти услуги предоставляются. Специалисты, которые выполняют вспомогательные функции, должны быть подотчетны руководителю проекта или программы. Попытки, принимающиеся для централизации таких услуг приводят к неудачам.

Важный источник жизненной силы проекта, это детальное знание руководителем проекта расписания проекта, расходов и бюджета.

Если информация по проекту поступает из централизованного органа, то в итоге специалисты этого органа будут знать наперед все назревающие проблемы на проекте, в результате чего руководитель начнет разрабатывать собственный набор планов, которые будут дублировать уже существующий и в конечном итоге возникнет путаница на проекте.

Подотчетность всех руководителей проектов одному директору по управлению проектами, наделяет последнего большими полномочиями, и одновременно превращает его в политических игр. Если руководители проектов будут подотчетны различным линейным менеджерам, то это позволит достичь большего эффекта. 

Источник: http://mahamba.com/ru/ofis-upravleniya-proektami-project-management-office-pmo

Ссылка на основную публикацию